工业工程应用中 5 类动作 之实用分享

在工厂里，所有工作不管是工艺还是动作都可以分成 5 个方面，就是操作、等待、运输、储存、检验 等 5 个方面，且这 5 个方面只有操作是有价值的，其它都是浪费，这是工业工程(IE)及精益生产的基本理念。

我们怎么来理解这个分类？下面我们分两期来阐述一下。

前几年公司与对手在争夺市场占有率时候，公司形成的企业问题是交货只要能交货，别的都不问。一俊遮百丑，谁能交货就给谁升官，这导致的结果就是造假盛行， 交货及时率之外的指标谁都心里没底，只有到财政年底时候才暴漏出来，就像退潮了，果然有人在裸泳。

只是罢工的事我们十分熟悉日产生活中卖方漫天要价而买房坐地还最终还要老板自己来摆平。 钱的定价方式，至少在街上买衣服是这样的，而对于制造工厂，跟大牌的客户做生意早已经不是这种模式了。所以实际生产中指标低于报价指标的事常有。问题是 实际生产指标低，怎么弥补？那就靠上述 4 类没有价值的客户非常了解工厂的运作流程和各个环节的资源配置， 也来弥补，下面我们看怎么弥补及引起的后果。

用多少人、机、电费、场地等，而材料成本，客户更是算到了精准，这样客户对于工厂的成本、生产效率提升问题，交货时间就一清二楚， 跟这种客人谈价格没有多少余地的。客人根据他算的成本加上利润给了工厂价格，工厂开始生产。问题随即产生，因为约定时候的条件多是理想化的或者高点的，工厂管理水平低下时候达不到，更有甚者许多任务厂自身管理不落地，各部门造假成风，许多反应上来的数据是不准确的。

首先为什么要检验？答案自然是品质不良，数量不对。     

客户订单的反应时间。本来客户提前 5 天给我们订单，一共为避免内部的品质问题溢到客户处，就多设置几道检验工序。一个制造 5 个制造工序，第 1 个工序要测平面度，第 2 个工序要检验划伤，为什么不可以在第 5 个工序一次性检验。是因为内部管理不良，材料 / 治具 / TPM/技术参数没有变异就不必要测平面度，运送包装手持作业执行规范就没有划伤，而现实是内部管理薄弱，不能保证没有变异和执行规范，无奈之下只能步步检验，虽然这种检测是客户不需要的。

所以检验作业直接后果是人力浪费，而间接反应的确是系统不受控的现实，包含人机料法环各个方面。再看为什么要等待？答案很可能是"who  knows"，反 正我很忙，反正不是我的责任。也的确，同一条 line 上，他在忙，我在等不是我不努力 ；品质问题、标准问题导致大 家一起等不是我不努力 ；来料不到，机器故障大家一起等不是我不努力.5S咨询也没有做到位。¼

上述都是等待的原因。等待是个系统性问题，原因很多，但结果却很唯一，即制造时间长。制造时间在企业中是非常重要的概念，可以理解为对 10 份订单。如果没有等待，制造时间短，那 10 份订单 5 天 也就完成了。

现在由于内部人员训练快慢不均、精益管理培训、工艺安排不 平衡、来料不顺利、品质不稳定、机器故障等原因导致的等 待，这 5 天就被延迟到了 7 天，怎么办？ 紧急办法是紧急调整，先做重要的订单，强行把重要 订单的反应时间从 7 天拉到 5 天。但临时办法很可能是增加 生产能力，多招募人力多买机器，用多的产能来弥补制造时 间长的缺陷。这样本来管理的好 2000 人 5000 万资产的机器 就可以满足的订单被扩展到了 2500 人 7000 万资产的机器，不仅获利能力降低了，更直接后果是资金周转效率降低了，本来投资这些钱可以 3 年赚回本钱，但现在要 4 年了。 看到资金周转效率低了，原本投资这个厂的投资人、 股东可能就会转而投资其它厂，其它行业，甚至去了房地产， 去了典当行5S咨询。

当你在工厂车间里看到工人机器等待空闲，看到他们在玩手机聊天发呆的时候，可否想过这些。（未完待续）

这种帖不叫资料帖吧？