新乡重夫经典图书-Shingo The Smed System 1983

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产准备是改变制造业的关键。这是向未来技术－机器人和先进自动化发展的关键。

1981年， 我第二次带队访问日本工业界。在一次对雷自达公司（Nippondenso）颇有启发意义的访问后，在有人想我们介绍一些在“即时生产”环境下如何平衡生产线的概念时，我收到一份宣传新乡先生作品“丰田生产系统研究”。和我同行的一位主管是Jack Warne，后来的Omark工业公司总裁。

  我们两个人都非常激动终于找到关于丰田系统的英文介绍。Jack后来订了500本，并且发给他下面的每个经理一本。通过Omark的学习小组，新乡先生的理念灌输到整个公司。现在一个原来需要四个小时的生产准备可以在三分钟之内完成。交货期从47天变成3天。库存大大减少了。产能提高了很多。在质量费用大幅减少的情况下，质量有了提高。大量的工厂空间现在空出来生产新产品了。

  这次日本访问最重要的效果是：让我们亲眼看到了新乡先生理论在实践中的简洁和实效。看过一台冲床在两分钟之内换模之后，我们就不能再说，“但是那是不可能的.”

  新乡先生教给我们：”尽管所有人倾向于假定事情不可能完成，我们发现只要给出可能完成的想法，大多数情况下事情都能圆满解决。“ 他帮助我们解放了我们的思维。他帮助我们发现为什么事情这么做，然后我们就能找出如何改进。

  一家采用SMED系统的公司发言人告诉我们，＂原来只要有新的建议，总是有人会说什么-什么原因所以不行，或者是会造成什么什么问题。我们听到大多数的是事情不能完成的原因，很多建议在讨论阶段就被否决了。 尽管SMED很成功，仍需要很大的决心来找出实施的方法；重点是如何把想法付诸实施。



新乡先生还教我们“机器可以停，但是工人不能停。”过去的五年时间里，我访问了一百多家日本工厂，从来没有看到一个人呆看着机器工作。另一方面，在我访问的所有美国工厂里，所有工厂都有看到人呆看着机器工作。新乡先生说人力比机器的费用大，所以日本的企业里没有工人闲着。我相信丰田系统包含着一个理念： 每一个工人都必须是积极的和创造性的参与制造生产过程。

    这本书会改变很多你的思路。以下几个新乡先生的看法应该足够满足你的好奇心：

－负责生产的经理必须认识到正确地策略是生产卖的掉的产品。SMED使工厂有能力快速应对需求的变化，并且为交货期减少做准备。我们再也不需要神秘的预估性生产和大批量生产。我们必须意识到柔化生产只有通过SMED来实现。

－建立一个生产系统能够毫不浪费的应对市场变化，并且“天生的“减少费用

－“即时生产“和员工参与的最终目的是：尽可能便宜的生产卖的掉的产品，并且只在能够很快的销售他们的时候生产。

－象雷管一样，这个例子的成功效果引发了整个公司的其他改进。

－生产准备改进应该确保从一开始就生产无缺陷的产品。加速一个生产准备工作，确不知道是不是能保证质量是毫无意义的。

书中第八页翻译

－SMED改进完成后，下一个挑战就是“一步换模”，能够在一分钟内换模具。

－完美的换模是根本不用换模。只要在换模是必要的情况下，他们都应改通过一步换模来完成。

－很重要的一点是同时减少生产准备时间，缩小批量，均衡生产。只是减少生产准备时间只能说是部分成功。


前言  --新乡重夫


在近期的一次赴美访问中，我对一件事情印象很深，就是很多美国经理对我们的日本生产模式特别是JIT即时生产和TQC全面质量管理非常感兴趣，并且尝试着把这些理念融入他们自己大的生产之中。

  勿庸置疑的JIT即时生产是一种非常有效的工业管理模式，但是JIT不是最终目的，而是一种手段。如果不理解它的实际的手段和技巧，JIT本身毫无意义。

  我深信SMED系统是实现JIT即时生产最有效的方法。

  凭我的经验，大多数人都不会相信一个四小时的生产准备可以减到只要三分钟。事实上，对于这样的说法大多数人都会说“这是不可能的。” 但是SMED系统包含三要素使得不可能变成可能。

1．一种对生产模式本质的思考

2．一个现实的系统

3．一种有效地手段

完全理解这三要素之后，任何人都可能在任何工业环境下实施SMED系统，并取得有效的成果。

  我对SMED很有信心，它会为改进现有的生产模式作出很大贡献， 并且真心的希望你不仅能理解SMED的真谛，并且在你的工作中有效的实施。

－如果你不知道怎么解决某个问题，那就和你的机器谈谈吧。



    这本书充满了足够的想法能够让你重新的思考你生产过程中的疑问。他能将原来阻止你变革的误解消除。一旦你开始运用这些原则，你会发现你在也会不到原来的模式。

  这本书会让你进入一个新的制造模式世界。更重要的是他会教会你，美国经理，如何在质量上赶上日本对手。这本书里有能使你缩短这些差距的基本原理；制造变革属于你的工厂。

       我想感谢一些帮助我发布这本书的人。 首先我想感谢新乡重夫先生本人，选择我们“Productivity， Inc”作为我们美国发行人。我们很荣幸和他一起工作。同时我想感谢日本管理协会，特别是“Kazuya Uchiyama”为我们提供有用的材料。 Andrew P. Dillon，在E. Yamaguchi的协助下提供优秀的翻译。。。。。。。。。。



Norman Bodek

介绍：



       在我访问过众多工厂里面，每次问及最大的困难是什么，回答总是：产品种类太多，批量太少。当我再问的深一点，为什么多样化小批量难生产，主要的问题总结出来是相应的生产准备工作――校准，换工具或模具，等等。 为了生产小批量多种类的产品，经常的换模具是不可避免的。

       尽管换模次数不可能减少， 但是我们可以减少每一次换模的时间。想象以下如果把一个三个小时的生产准备操作减少到三分钟可以提高多少生产能力。 这种提高实施上是可以通过“单分钟换模“来实现的。

       单分钟换模大多数情况下被叫做“SMED系统”，SMED是Single-Minute Exchange of Die 单分钟换模的简称。这个名词是指一种可以在少于十分钟内（单分钟）换模的理论和技巧。尽管不是所有的操作都能被减少到单分钟，这是这个理论的目标，而且在令人吃惊高的比例下这都能构实现。哪怕在一些不能达到单分钟的操作中，生产准备时间也可以大幅度的下降。

       现在在日本有很多关于“快速换模”“瞬间换模”的书籍。日本工业界很早就理解了减少准备时间是发展工业竞争力的关键。但是大多数这类书籍都只是仅仅描述这些技巧。他们呈现了知识，但是没有解释为什么这些技巧可以成功。这些手册只在实际情况和书中的例子相符时有效，但是当情况改变时，就不一定有效了。

       在这本书里，我努力向你同时呈现实际例子和深层次的理论。那样的话尽管是在不同的行业里的不同的机器上，实施这种SMED方法都能取得生产力提升和生产准备时间减少。

       在后面的例子里，你会发现：

－SMED的概念层次

－在这个概念上发展出来的实际方法

－实际方法的图片

       在这里，我想总结一下关于生产准备改进的传统思维。他包括下面的几个基本想法：

－生产准备改进所需要的技巧可以通过练习和经验来获得。

－大批量生产可以减少生产准备时间对生产的影响并且减少人工。合并相同产品的订单可以省去生产准备时间和增加效率和产能

－大批量的生产会导致库存增加。需要确定经济批量值，并且规定所需的库存量。

       这些想法曾经是合理生产安排的基础。但是事实上，它忽略了一个重要的盲点：假设生产准备时间本身是不可能被大量减少的。采用SMED系统以后，经济批量理论就崩溃了。

       为什么生产准备改进在以前没有被好好研究过呢？答案是生产准备过程都是在现场的而且一般依赖现场工人的技巧。管理者一直都把经济批量法当作挡箭牌，没有努力在深层次改进，主要的是因为这件事实在是不重要。（对经理来说）这应该是工业工程师的责任。

       过去大家都坚信小批量多批次生产是极端困难的，而大批量单一产品生产模式是适合生产的。当然大批量生产意味着库存增加，管理者一般来说都认为这是不可避免的罪恶。但是这种想法是不成立。生产究竟是要小批量多批次还是大批量单一产品是由市场（需求）和生产情况（供应）来决定的。

尽管需求要多种类和低批量，如果几个订单合并，那么大批量生产也变得可能，而且生产准备次数也可以减少。但是请记住这种方法导致库存上升。

       另一方面，即使是需求要单一品种大批量，我们也可以通过多次小批量生产来满足。库存是减少了，但是生产准备次数上升了。

       这样的话，需求的特征就和供应的特征分开了。尽管大量生产可以帮助我们满足大型设备的折旧，但是我们必须牢记（是否大量生产）是由需求来决定的，不应该成为生产安排的理由。 而且，非常不幸的人们往往混淆大量生产和大批量生产，因此觉得因为大量生产是好的，所以大批量生产也是好的。我们需要认识到这个问题并且分清这辆个概念。

       此外，尽管在小批量多种类生产中生产准备的数量无法减少，单个生产准备的时间是可以大幅度减少的。总的来说，即使在小批量的环境下，生产准备的不利影响也是可以消除的，并且大幅度减少库存。

       至今，我们看到一般的生产安排都会混淆大量和大批量订单。这种方法一定会产生过渡库存，相反的有一种概念叫做“确认生产“，可以消除过渡库存并且满足实际需求的小批次订单。

       这种生产安排模式一定会成为未来的首选。  不再是生产“将来一定会”销售的产品，而是可以只生产已经卖掉的产品。这种思路是生产概念的革新。 我相信SMED系统是经济发展历史上的转折点。 一般叫做“丰田生产模式”的系统会被认为是实施这个理念的先驱。

       SMED系统的诞生花了整整十九年时间。他开始于1950我对Toyo Industries的一次改进研究。 在哪里我第一次的意识到有两种生产准备操作： 内部操作（IED，或者叫内部换模），这种操作只能在机器停止时进行， 和外部操作（OED，或者叫外部换模），这种操作可以在机器工作时进行。 比如说：一个新冲床模具只能在冲床停止时安装，但是用来固定这个模具的螺钉可以在冲床运作时安装和整理。

       1957年三菱重工公司柴油发动机生产设备进行了一次引人注意的换模改进。这次改进诱发了1969年丰田公司想我提出了一个令人吃惊的请求。他们要我把一台1000顿冲床的生产准备时间减少到三分钟，而这台设备的生产准备时间已经从四个小时减少到一个半小时。尽管已经研究生产准备工序很多年了，我还是为此感到兴奋并且突然有了一个灵感：内部生产准备可以转换为外部生产准备。一下子，我有了一整个新的思维方式。

       我说了半天，就是想说明一个观点。SMED系统不仅仅是技巧问题；它是一个关于生产管理的崭新思维方式。

       SMED系统在日本工业的各个领域，已经有所发展，并且开始传到世界各地。美国的Federal-Mogul Corporation, 法国的Citroen，瑞士的H.Weidmann Company都已经通过SMED取得了大幅度产能提高。在任何一个国家，当SMED理论和技巧被正确地理解和合适的运用后，积极的效果就会显现出来。

       我提供这本书，并且深信象我描述的那样SMED的理论，方法，和技巧会为世界工业发展作出巨大贡献。

      

---新乡重夫

第13-15页 翻译

第一章，    生产结构



生产的图解大纲

       生产活动最好被理解成生产过程和生产操作织成的网络。（图1－1）

       生产过程是原材料转化成制成品的一系列动作。 比如说在一个轴加工生产中，以下的几个步骤：

1．原材料储存在仓库

2．原材料运到加工机器

3．在机器边上储存原材料

4．在机器上加工原材料

5．在机器边上储存制成品

6．检验制成品

7．制成品储存好准备发货给客户

尽管一个实际工厂的物流可能比这个更加复杂，这始终是一个正确的生产过程的描述。

       相反的，一个操作是由人、机器、设备在原材料、中间产品、制成品上的一个动作。生产是由生产过程和生产操作组成的一个网络，其中有一个或几个操作对应生产过程中的每一个部分。

       在仔细考虑一下，制造过程可以分成四个明显的步骤：

1．操作： 组装，拆装，改变形状或质量。

2．检验： 对应标准

3．运输：改变位置

4．储存：除了操作，检验，和运输以外的时间



储存过程可以分成以下四个类型：

1．原材料的储存

2．制成品的储存

3．等待操作：一批次的材料在等前面批次加工完，才能上线

4．批次内等待：同一批次的材料等前面的产品加工完，才能上线



一个工序操作也可以按照下面来分析：

准备，调节： 这个动作只发生一次，在某批次加工前或者后。在这本书里我们叫它生产准备。



主要操作：这个动作在加工每个产品时都会发生，又可以分成三类：

1．核心作业：事实上的加工材料过程

2．辅助作业：上下料

3．其他动作：不规则的行为例如：休息，喝水，清理切料，机器故障等。 其他动作又可以分成故障，清洁（使用于某一个操作）和整体的动作（适用于所有操作）

这样，几种主要因素组成了生产操作 （图1－2）









生产过程和生产操作的关系



生产过程的每一步――工作，检验，运输，和储存――都有相对应的生产操作。就是说有工作操作，检验操作，运输操作，和储存造作。（图1－3）。每一步操作又分为四个小类：生产准备，核心作业，辅助作业，其他动作。  因此生产，检验，运输，和储存又都有准备，核心，辅助，其他动作。

例如说，核心操作包括以下：

操作: 实际的切割轴

检验：用微标尺量直径

运输：把轴运到下一个生产过程

储存：把轴贮存在架子上



同样的分析也可以运用在生产准备操作上，只不过他们是：生产准备操作，生产准备检验，生产准备运输，生产准备储存。

尽管这本书主要是关于操作生产准备，但是这里介绍的内容也适用于检验，运输，和储存步骤。







总结：

这一章的主要内容就是生产行为是由过程和操作组成的，生产准备在每一步操作中都有存在。

刚好今天研究快速换模的油压装置，这个装置真的快。

金币不够了，真费劲呀。

组织翻译吧，分工一下。我报名

这资料拆的，太费金币了。，，

英语不好，痛苦中！！！！

z直接日文好了