解决问题的根本方法是找到问题的真正原因----理解现场、现物

精益系列断想一

解决问题的根本方法是找到问题的真正原因----理解现场、现物

日本管理非常强调这样一种思想：真正的理解实际情况，从根本上寻求问题解决。因此“三现主义”（到现场去，观察现物，了解现实）深植于日本管理思想中。

因此我们在向精通精益的管理者询问如何在自己的企业复制精益在日本企业（如丰田）的成功时，他们往往会直截了当地告诉你：“把你的办公室搬到最接近现场的 地方吧！如果你仅仅依靠下边的报告，你听到的只是一些好的消息，你必须到事发的现场！”注：联想一下中国过去皇帝微服私访的故事，为什么只有真正的接触民 间，才了解到民间的疾苦？一个高高在上的皇帝他实际已经是一个聋子，瞎子了！工业工程是源自于实践的一门学科，从泰勒的铁锨试验，吉尔布雷斯夫妇的砌砖试验开始工业工程就融入了一种“从实际中来到实际中去的精神”。只有真正的理解了事情的真因，我们才能寻求其更佳的解决之道！

为了更深入的理解现场现物意识的重要性，让我们来看这样一个实际的案例：一个朋友给我抱怨，他成天被普天盖地的报告搞得晕头转向，郁闷至极。他在该公司任现场主管，而汇报对象是个远离现场的主，大家都知道要想在一到二页的A4纸张上把一个动态的生产系统某段时间的情况归纳清楚有多难！计划、产能、品质、人力、仓储等等，你能方方面面都详尽备述么？因此每次他把报告递上去，有着 “良好职业素养”的经理都要本着“如果我没有明白，那么我一定要问清楚！”针对报告中一些粗略或没有提到的地方进行发问。

如果你是我这个朋友，那么有几种选择：

1、直截了当地告诉经理不知道 （显出你不想再继续干下去或者你是不合格的：））

2、你显示出对上级对实际情况不了解而胡乱发问的不满，而带有挑衅性的告诉他，在这个地方你没有办法告诉他真实的情况。（你这样明白的暗示你的上级的不合格说明你是不是想被炒鱿鱼了？）

3、更多的时候也许你会准备众多的报告，为所有可能面对的问题做出应对措施，希望以此表明所有情况均在掌握之中。（老大应该比较满意）。 我们这里不探讨作为职业人应该的职业处事态度，仅仅探讨一下在管理中现场现物思想的重要性。我们更多的是会选择3来应对。

为了准备报告他让他的兄弟花大量的时间，而自己需要进行汇总并详尽分析制表，这都是让人很费时间的事情。而实际我们却看到这已经成为一个恶性循环，一个一个地疑问，一份又一份的报告，大量的不增值活动。我们为什么不直接来到现场！也许我们仅仅需要的就是一个“JUST DO IT”。

大家往往一提到精益，都会津津乐道于7大浪费，带人旁的自动化，均衡生产，U型线。其实我们应该更深入的理解背后所蕴涵的管理真谛。我们应该深入实际倾听客户真实的声音并持续改善以寻求激烈竞争时代的生存之道。

下面围绕现场现物这个主题，我们再分享一个案例。

有一晚客户催货所以通宵在CM厂商那里加班，晚上九点钟时CM的生产主任向我报告说某种结构件可能不够，我当时正在忙于安排交期处理，原打算等会去车间核实，由于他只说可能不够并没说一定不够，所以心存侥幸，另外我好象记得我们自己的仓库有另一种替代物料，如果实在没有可以送一些过来。等到十一点后突然记 起这事时，去一清点真还不够，连忙叫打电话通知自己公司仓库送料，可都回家了，好容易找了个兄弟回仓库看看，可那种替代物料也不够，所以后面就是客户抱怨。所以传说中的现场现物还真重要。

Brad Schmidt ：Recently I talked to a manager who saidhe prepared 5 hours for a monthly report which took 8 hours which he had togive twice! Imagine how many hours the people underneath him prepared. When Iasked who the report was for, they told me that person who was in charge ofproduction had not been in the plant for 10 months! Ouch!

He then spent another 4 hours in front of me on a conference call going overaction items that would get them back on track on their action plan (It wasclose to a 500-item action plan) to someone who had not stepped in the doors ofthe facility in person in almost a year!

The tragedy about this is the amount of muda, or waste, is horrendous becauseit is wasting the best and brightest minds of the company. If nothing else,it's wasting the most expensive minds of the company.

总结一下：所有的工作必定有起因和目的，应该了解了起因和目的之后再开始工作，不知道原因所在，对策从何谈起？

另外我们更多的时候在谈三现主义：三现：现场、现物、现策。即时到现场，即座看现物，即应制定改善对策（现策）进行改善。使以往现场调查，回到办公室分析制定改善方案，再到现场实施转向推进三现主义，即由桌子上的IE向现场的IE转变。这同时对执行力也提出了要求。无论是8D还是DELL的解决问题的5个步骤都对及时的因应措施有明确的规定。

贴士：

1、把实物和数据摆在面前再说话

2、提出解决方案时，一定要弄清它的来龙去脉，要用5W1H的思考方法而避免就是论事。

3、找出现场问题的方法是：先距离现场较近的地方去观察，然后再进入现场去看，去听，去做。

4、提问“对这件事情来说，到底原因何在？”“现在准备如何解决？”

5、机器设备和作业员在无声的忠告着我们。我们“关心”他们了么？

6、与其考虑证明问题，不如优先解决问题。

7、如果对策不具体，那成功几率很小。

8、在写文件之前还有必须要做的事情，要自己亲自去做一次，要考虑到实际做的人。

9、把问题具体化，解决问题的捷径就是找到问题的根本原因，并且具体化。

10、采取行动时应着眼5M1E，这样才能找到问题的头绪。

刚入职场，学习了