【QCC系列文章2】用案例浅谈“QCC”推进过程

为了保证活动的顺利进行和完成，一般来说，高级领导（董事长或经理等）要参与其中。而他们所扮演的角色一般来说，可以是顾问之类，作全局的掌握和知悉，并适当地提出意见和建议。另外，他们要保证提供活动的环境，场所，还要持续地支持和指导。

笔者所任职过的几家公司，“QCC”活动都是在公司内部的几个部门里同时进行，各部门分别选出一个或两个课题，进行攻关。与此同时，各小组还要将自己活动的开始经过结果记录下来，并制作成幻灯片。最后，由推行部门（推行长）决定一个大概的时间，各部门在这个时间里分别进行幻灯片的发表。发表会上，各小组至少派出两名人员参加，一人发表演讲，一人操作电脑配合演讲者掌控电脑幻灯片的进度。发表会由推行长主持，各部门主管或公司其他高层管理员担当评委。

下面对“QCC”活动大致流程作一介绍说明。

1．成立委员会。公司（或工厂、单位）有意向要搞“QCC”搞活动时，召集各部门主管开动员会，并在该动员会上成立一个推行委员会，选举出推行委员长和委员若干。推行委员会负责日后该活动的组织与推进。

   公司召开“QCC”活动动员会（为将自己意思表达明白，本来中文不错的经理要求翻译员给各部门主管翻译）

2．主管（有的主管已经成为委员）回到本部门后给属下员工召开说明会，请有意向的员工组成小组，拟出圈名、课题，选出圈长，确定圈员（组员），最后将这些信息提交到“QCC”推行委员会进行圈组注册。

3．注册成功后，各小组就得拟出活动的一个计划，说明本小组以后的各个环节分别计划在哪个时段进行和完成。（注：由于各小组可能因为本部门的其它事情耽搁，在时间上，活动的实际推行可能会与当前的计划跟不上，但这并没关系，稍作说明即可；当然，实际推行比计划的时间更快，也是可能的）

4．现状把握和目标设定。也就是各小组根据自己的课题，深入地了解和掌握目前本部门（也可能会跨部门，可找那个部门协商，要求协助）的现状。现状把握的依据可以是历史资料或当前资料，也可以是对现场各人员的咨询或其它。根据以上，结合本部门的实际情况，给小组定下一个适当的目标。设定目标时，切记不可太低（太容易达到，大家会觉得做起来没意思），也不可太高（即便是大家十分努力了，还是不可能达到，这样会打击大家的自信心，推行起来会比较困难）。

5．要因分析（主要原因的分析）。一般来讲，该环节主要从“4M+E”入手。“4M+E”

是指人（man）、机器设备（machine）、方法（method）、材料（material）和环境（environment），取其英文单词的首个字母，合起来便是。

圈长和圈员一起，分析问题所在，找出主要原因。

6．提出对策与实施。该环节是针对上一环节来实施的，因为上一环节已经找出了主要原因，现在就相当于是对症下药，而且要下良药，以便可以有效地攻克难关（即定下的课题、目标）。提出对策后，马上付诸实施。该过程也就是对之前的不尽如人意的地方进行改善。

7．效果确认。就是对所提出对策的一个效果检验。一般从改善前、改善中、改善后三个时间段进行确认。一般来说，是将改善效果换算成钱的方式来总结。

   同时，也会有一些无形成果，比如活动使得大家工作技能有提高，解决问题的能力增强，团队精神、责任感、职业道德等很多方面的提升。

8．总结。至此，该活动已接近尾声，总结一下本次活动自始至终所经历的方方面面，可提出自我检讨，也可作自我肯定，还可提出一些愿望。

9．演讲发表。首先，活动顾问（一般是经理或董事长）和推行长要布置好会议场所，以及仪器的调试OK。另外，如前所述，发表会上，各小组至少派出两名人员参加，一人发表演讲，一人操作电脑配合演讲者掌握发表进度。

      

     顾问及推行长布置发表会场和调试发表仪器。

发表人员以幻灯片形式进行“QCC”发表。

10．评价打分。各部门主管或公司其他高层管理员担当评委，各评委每人手持一份打印好的各小组资料，结合小组的演讲发表，给出一个评价打分，而这，还只是评价打分的项目之一。打分还有其它项目，如小组改善本身成果的大小或成果是否真的明显，或小组改善活动的意义或影响度等。各个小组发表完后，评委马上进行点评，并给分。

     

     评委正在点评“QCC”小组的改善成果

11．颁奖。发表会上，评选出优秀的圈组进行资金和书面奖励（多则几千元，少则数百元），一般由公司(或单位)最高级领导颁奖。有的公司还会在活动结束之后，开个PARTY，犒赏大家在整个活动中的辛劳付出。

     

   董事长、经理（日本人）和获奖圈组代表合影。

      

   

活动结束后，经理(日本人)带大家开PARTY，吃饭唱歌，犒劳大家。

“QCC”活动一般前后持续时间以半年为宜，有的可能持续至一年左右。其中各个环节花的时间不一致，有的环节可能一两天可完成，如成立委员会等，有的则需要一个月甚至两三个月才能完成，如对策的提出与实施。

活动的推行，需要各个阶层的人员通力协作，上至经理董事长，下至普通员工，只有大家都把它当作一个好的工作改善契机，认真对待，就可以攻克一个又一个难关（课题）。

  

值得一提的是，笔者注意到，很多人认为这是形而上的东西。注意，这里的很多人，指的是中国人。在几年的该活动的参与过程中，看到也遇到过不少中国管理者（有的已经坐上课长甚至于经理的位置）对该活动的冷淡态度。有的对此嗤之以鼻，不予配合与理会，这还算好。有的甚至于打压，冷嘲热讽。其观念之顽固，形态之拙劣，令人心寒。

而反观日本人，基本上都是比较支持和肯定这个活动的。很多时候，他们都会亲力亲为，亲手弄得第一手资料，并想方设法促成中国人一起参与进来。我想，这也是为什么日本的工业或者说高科技领域能够领先于中国较大距离的一个原因之一吧。

不思进取，不思改善，安于现状的部分中国人，请你们静下心来，学习一下被你们仇视着的国度——日本的“QCC”精神吧。