【QCC系列文章6】团结圈活动再进化-从A到A+的e-QCC

团结圈活动再进化-从A到A+的e-QCC

日本在品管大师石川馨博士于1962年开始倡导推广QCC活动，至今已迈向第45个年头。这个活动不仅日本企业导入，并扩展到世界各地，一直是企业基层质量改善的重要活动之一。台湾在1967年引进QCC活动，迄今也有40年的历史。
QCC活动进化的必要性
达近半世纪的改善活动，似乎有江河日下之叹。在1990年代，日本因泡沫经济影响，产业界长期处于不景气，QCC活动热潮也随之低迷，探析QCC活动

日益低迷的原因，可归纳成以下三个主要原因。


一、企业人员雇用的多样化，加上频繁的人事异动，更须面对产品或服务的生命周期急速缩短等压力，使得活动经常无法长期持续下去。


二、以长期观点而言，QCC活动是不可或缺的质量提升活动，惟经营者重视短期性的经营成果，关心度日渐降低。甚而，在活动时，只追求速度与确切的成果。


三、QCC活动仍是以制造部门为主的质量改善活动，难以在其他部门有效展开，不易成为全公司的推动。
上述种种原因，促使日本QCC推动组织—日科技连(JUSE)及其学、业界开始探讨及反省。甚至随着产业环境的需求变化，提出QCC活动的变革，这即是所谓「e-QCC」出现及行动展开的契机，「e-QCC」的e是进化(evolution)的意思，彰显QCC活动的进化发展及新生。


e-QCC的提出，反映出QCC活动思维模式的改变，其三大变革方向为：
一、必须确实提高能力，累积经验技术，并能加以运用。即是提高「个人」价值，分享改善活动的绩效。
二、必须追求比过去更确实的成果。即是业务一体的活动中，追求自我实现的活动。
三、必须推动跨部门活动。即是不拘泥于形式，跨部门运作的活动
e
-QCC主要活动型态及推动重点


e-QCC主要是团队改善活动，加以扩展至各部门，甚至是各职场，为其主要活动目标。如何善用各职场所具有的特色，活化原有的QCC活动是基本思考。由于产业不同、部门特性不同，在思考e-QCC时，我们应掌握QCC活动在不同部门所遭遇的窘境，并必须依其部门特性加以修正；此外，e-QCC活动在推动时，更应该掌握以下10项要点，在此列举制造部门与服务部门为例，分述说明之。


一、经营层的支持与企业经营信息共享：
e-QCC最重要的成功关键因素，即为经营层的支持。对制造部门来说，重点在于管理者能积极的促进活动进行，达成活动目标；对于经营状况，要透过适当的管道(内部刊物或倡导)给予说明，并且利用各种机会到现场，直接了解活动的情形。对服务部门而言，应该明确提出顾客满意的经营方针，促使每位员工为提升顾客满意度而努力，并组织以提升满意度及服务经验为目标的「小组活动」，管理者除了定期查核与掌握顾客满意度水平，更要关心小组活动的情形。易言之，以往QCC活动大抵是基层员工的活动，未必直接与企业经营具攸关性，而将经营信息揭露及提高管理者的参与，将有助于活动与企业营运更具关联发展。


二、课题或主题的有效选择
QCC活动主题，即是企业经营或管理上之重要课题。管理者将经营层所设定的方针目标，展开到自己所处的职场中，并成为活动主题。绝非只是单纯传达，必须说明公司现在所处的环境或竞争的状况，或是今后的目标及营运方向等，以提高小组成员的共识。说明时，可多加利用图表等容易理解的数据形式，换言之，为了加深大家对重要主题的共识，必须尽可能达成「可视化」。如「善用主题一览表」加以选择适合企业的活动主题，而主题应该由管理人员、推动人员及小组成员共同沟通确认，并考虑对营运方针的影响度、迫切性及难易度等因素；此外，藉由整理过去的实绩数据，再与组织目标相互对照，也可以具体地看出组织所需要解决的课题或主题。
在服务部门的重点，则在于管理者需根据企业实际情况，将影响顾客满意度与愿意接受服务之各项顾虑问题，加以整理，也可以使用「主题一览表」，考虑顾客满意的影响度、迫切度及难易度等因素，选择适合的课题。主题或课题应尽量提出成果较大、有执行价值的题目。另外，与主题相关的部门或工程人员，也必须了解所选定主题的重要性与其所设定的目标。


三、小组的形成与发展
制造部门的QCC活动成员可依所选定的主题，加以决定适合本项主题的小组成员，在实际活动时，可考虑以下各点：
(一)管理者所管理的作业人员不多时，管理者可直接担任圈长的领导角色。
(二)管理者所管理的作业人员较多时，可指派合宜人员担当活动小组圈长，管理者的角色改为指导、辅佐及支持工作。若选定的主题与特定人员工作具密切关系时，应该加入此特定人员。
(三)若主题涉及多个部门时，应由这些单位派员组成跨单位的活动小组。这种小组方式，一个人可能会同时参加数个小组活动。


对服务部门而言，可依所选定的主题，加以决定适合主题的小组成员，更可搭配以下的组圈型态：
(一)个人型：适用于每个人可以单独进行工作时。从改善活动中追求成就感及提升自我的价值。
(二)主题型：是为了达成某个目的或目标，针对主题选取不同单位的最佳成员，加以组成的团队，几乎只限于一次的活动。透过跨组织团队可以分享其它部门的信息或知识等，进一步将相关工作的流程加以简化。
(三)组织型：以同一职场中的同仁为主，由活动及讨论中发现问题，再运用相关知识或能力来改善。


四、活动的进行方式(包括圈会)
组织、管理者及成员的三位一体。为了要把具高难度的主题，让小组作为主题，以展现成果，管理者必须积极地参与指导及支持；在活动的过程中，小组要适时地向管理者报告。若活动进展困难时，除管理者要给予适当的建议及支持外，必要时，可请专家团队或前后工程人员，提供必要协助，更是管理者的重要职责。
在服务部门的活动须考虑自主性、创造性，若不便直接召开会议时，可采用其他合宜方式进行沟通(如：交接班记录表等)，或由圈长进行适度的调整。


五、改善步骤进行的方式
问题解决型的QCC活动，是「改善步骤进行方法」的原型。发生问题时，仔细观察现象，收集现况资料，解析原因，并决定对策。在解析原因时，不能只考虑材料或零件等硬件面的影响，对教育训练或其他等软件面的因素，也要深入分析。
在课题达成型中， 把理想的状况和现实进行对比，即课题明确化步骤中的「明确其攻坚点」，进而以不同的构想为基础，有系统地展开可能方案讨论，并预估其效果，以选出最合适的方案。对策实施型中，须先将预计推动的对策，加以明确化外，更应将重点放在效果确认及标准化上。
不同型态的QCC活动之改善步骤，各有其不同的特征，应充份了解后，再来进行选择与活用(如图1)。在活动推动上，各组织须按照主题的内容，精确地选择改善步骤，将选择的标准明确化后，再务实的推动。
服务部门， 要重视顾客满意度， 站在顾客立场来思考。无论是产品或服务，「质量的好坏完全取决于顾客的满意度（CS）」。所谓顾客，是Customer（付钱买的人），也是User（实际接受服务的人），因此，不能只Product Out（供应自己认为需要而制造出来的产品卖给顾客），而是要以Market In（进入市场或顾客之中，掌握其需要，提供满足这些的产品或服务）的想法，作为活动重点。


六、运用的工具与方法
在制造部门，常用的QC手法为QC、新QC七手法、愚巧法、IE、VE 方法及创造性思考法或实验设计法及多变量分析法(回归分析)等各种方法。
在服务部门：常用的QC手法为QC、新QC七手法、实际情况调查法、事故信息搜集分析法或顾客需求、顾客满意度的调查与分析方法及标准化用的方法(流程分析，作业标准、技能评价矩阵等)或可靠度工程方法(FTA、FMEA)及愚巧法或IE及创造性思考法等。
七、教育研修的运用及提供辅导或指导
持续运用培训来提高小组成员的能力，除进行企业内外部研习外，更应该推动OJT(On the Job Training)。不过，只有研修或OJT，是无法满足活动的学习需求。例如，执行改善时，总会遭遇无法解决的问题或课题，遇到这种情况，管理者要请专家来支持，或积极扮演提供知识或信息的中间人，推动单位应该要不断依据职场特性，持续办理质量手法的研习，或办理参访观摩的活动。推动计划性培训研习的同时，更要进行各人员的能力评价，透过活动的参与，来提升能力。在研习的内容方面，首先以QC或TQM的内容为基本原则，并辅以改善的基本步骤。管理者必须确实关心小组活动，定期了解小组活动进展状况，并给予建议，同时对于小组活动之成果要提供正确的指导及支持。对问题具深入理解专业知识人员，可聘为小组活动顾问。


八、个人、团队的评价及运用
小组活动不单只是改善的成果而已，有关活动的过程或个人的技能也要评价，甚至应该结合人员职务异动或绩效评核。为回馈每个人的参与程度，改善活动必须反映在人事考核上。可加以设计目标管理、挑战意愿及对外发表等不同的评价项目，并以这些评价结果为基础，运用于个人、团队及组织单位上，再进行PDCA提升。
(一)对个人：确认目前的技能，明确未来应学习的技能，并纳入培训计划中。
(二)对团队：可将评价的结果反应到未来的改善主题上。
(三)对组织：透过合理的评价结果，可显示小团体活动的成果。


九、标准化与知识的活用及活动成果的评价
经由活动所得到的成果或知识要能「可视化」。「可视化」的作法有其不同方式，将活动成果书面化，是可视化的第一步，要善用计算机技术，例如使用数据库的方式，来整理活动成果，并将知识加以信息化，形成知识管理，以扩大及维持标准化成效。活动成果，若无法标准化，便失去其意义，因此必须让全员了解标准化的意义；另外，标准化的扩展也可以藉由发表会、交流会甚至设立标准化委员会来推广小组成果。
制造部门小组活动的评价，以质量、成本、交期、士气及安全等指针之目标达成为重点；服务部门的评价则以顾客满意度提升程度，顾客是否放心地接受服务为重点。此外，活动对个人成长、企业经验的累积是否有贡献，小组成员对职场的满意度或工作热忱是否增加，也应纳入考虑，并且在适当时机，公布小组活动之总效果。


十、小组活动的推动与运作
e-QCC的推动，最重要是经营层的承诺支持。制造部门的活动要重视培育圈长、辅导员及推动者，推动者需由熟悉现场的合适人员来担任，并制订符合实际的推动计划，对圈长、辅导员、圈员与管理者及推动者，都要纳入培训计划中。在服务部门，将小组活动视为业务的一部份，不要使小组活动与业务工作发生冲突，小组目标在于提高顾客满意度，同时藉由小组创造愉快的气氛，进而提升服务质量。
日本e-QCC观念的提出，不但让目前国内企业团体在推展QCC活动时能注入新的思维模式，也可以让企业团体的推动单位更能明确因应。但如何有效发挥e-QCC的功能，最重要的还是企业展开行动实践

好文章。对QCC过程有新的认识