日式精益管理的理解
前言
在日本汽车行业中，丰田的管理，日产的技术，日产已经卖给雷诺了，所以管理才是王道。这些汽车企业的资产有多大呢，举个例子：阿根廷和南非都是世界最发大 国家前20名，在G20里面的。阿根廷GDP总计: 3070亿美元（2009年）；南非GDP总计:3133亿美元(2010年)，这两个国家的GDP加起来还不如广东一个省，广东GDP总 计：45472.83亿元（7240.89亿美元），但是一个田丰公司资产的比广东省还强大。伙记们你就会明白汽车工业的利害了吧。你就会明白汽车工业管理水平是如何的 牛B 了。 一些人士认为精益管理只是：1） 降低成本 2） 提升质量 3） 缩短交期 4） 改善安全 5） 提升士气 ；其实精益管理远不止这些，日式精益管理是整个企业管理系统工程。
一）日式精益管理背景：
日本在战后，经济迅速的复兴，企业管理迈向现代过程中为人类作出杰了贡献。他们总结了二战：
1）苏联朱可夫的军队战无不胜，就是强调军人的素养。于是有了5S活动，企业由一群有素养的队伍组成，战斗力及生命力是无穷的。
2）中国毛主席的成功，根源毛主席是老师出身，学习，教育。工厂凝聚力提升、员工素质提升就是不继地上课教育，强调学习、训练。
3）二战时中国gcd强大，根源就是重视小单元（党小组）。工厂班组长的强太就是整个工厂强太，所以日式生产班组权力非常大。
4）美国世界布局，美国战略无人能敌，于是引入工厂管理，工厂理念，企业产品战略，市场战略也要强太理论，格调有多大，企业就会有多大！
5）美国二战物质保障就是自动化率高效，自动代是现代生产最基本特征，引伸而来的气动，数控。
二）日式精益管理概念组成：
1）生产现场管理，工程技术管理是一些基础的东西形成标准化及PDCA的循环管理模式，PDCA循环又叫戴明环，是管理
学中的一个通用模型，最早由休哈特（Walter A. Shewhart）于1930年构想，后来被美国质量管理专家戴明（Edwards Deming）博士在1950年整理提出，并加以广泛宣传和运用于持续改善产品质量的过程中。
① P（Plan）——计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；
② D（DO）——执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；
③ C（Check）——检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；
④ A（Action）——行动（或处理）。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应提给下一个PDCA循环中去解决。
PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。
2）现场的基础能力及管理能力都围绕着QCDSS：质量（Q）交货期（D）、成本（C）、服务（S）、安全（S）提升的活动。生产的三要素=投入的资源=产出有价值的商品。最大限度地激活人、物、设备的作用，在每道工序保证完美质量的前提下追求高效率化。QCDSS丰田公司衡量其供应商的供应水平的指标之一. QCDSS最早是美国亚当期密《富国论》中提出，理论是美国人发明的。
3）“5S”活动。“5S”是整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）和素养（Shitsuke）这5个词的缩写
(1)工作变换时，寻找工具，物品马上找到，寻找时间为0.
(2)整洁的现场，不良品为0.
(3)努力降低成本，减少消耗，浪费为0.
(4)工作顺畅进行，及时完成任务，延期为0.
(5)无泄漏，无危害，安全，整齐，事故为0.
(6)团结，友爱，处处为别人着想，积极干好本职工作，不良行为为0
4）VE VA 就是价值工程（Value Engineering VE）与价值分析（Value Analysis VA）:
a.工艺管理改善、b.质量管理改善、c.生产管理改善、d.合理化改善、e.自制设备项目组建与培养、f.业务（外贸）布局与开发、g.客户不良投拆分析与回复、h.成品库存降低、i.在线制品降低、j.品牌经营、k.标准化、l.工艺改善、m.生产不良改善、n.产量提高。
5）鱼骨图管理，鱼骨图是由日本管理大师石川馨先生所发明出来的，故又名石川图头脑风暴法（Brain Storming——BS）：一种通过集思广益、发挥团体智慧，从各种不同角度找出问题所有原因或构成要素的会议方法。BS有四大原则：严禁批评、自由奔放、多多益善、搭便车。a.整理问题型鱼骨图。b.原因型鱼骨图。c.对策型鱼骨图
鱼骨图管理，象佛教中的因果，多种原因汇集成一个果（鱼头）。
三）产品制造所应有的模式：
在生产方式中，规定了以下四个产品制造的应有的模式。
（1） 全数保证后工序所必需的质量（2） 只在必要的时候，制造后工序需要的产品（3） 用最少的资源（人、物、设备）进行制造（4） 重视人材
1、人---行为规范。
没有规纪不成方圆，即便是最杰出的人也要遵守行为规范，忠、孝、仁、义、礼、智。加多“德”、“正”、“信”。
作业指导书，生产操作规范，企业人员行为规范。
2、工艺---质量 影响工艺质量的因素：人、机、料、法、环（鱼骨图方法 应用）
a.“人”即操作人员的素质、工作态度、操作水平、熟练程度，学习，培训全员参于，不断上课，不断教育。
b.“机”就是生产设备的机械，优良的生产设备，象个良马，用起来挺好使的，要建立设备CMK值档案，作业指导书，设备检点表，设备维修保养制度表，“5S”，定员定机，专人负责制。对设备不断地自动化改造，减少人员操作，这是精益管理中重之重的工程，人是最大的成本。
c.“料”即材料，或是上工程（半成品），上工程没有做好，下工程怎么做也不得行了，所以“下工程就是客户”理念要导入。对材料化学成份，物理几何尺寸进掌控管理。
e.“法”即是每道工序的作业方法，操作流程，工艺作业指导书，PDCA管理，不断优化操作方法，日本精益管理规范到每道工艺操作人员肢体动作，如腕力，臂力，腰力应用，视角应用，减少操作疲劳。
f.“环”即环境，操作人员的工作环境要求，温度，湿度，空气流动，有害物质，放射性条件，舒适环境造创。工艺质量要求环境，现在汽车发动机装配车间都是无尘车间了，装配车间的温度，湿度，有害物质要求，如制药车间要求无菌化。 整个企业环境花园式化造创。
3、产品---交货期，企业实力往往都是体现在产品交货期管理
交货期是事关着企业产品的存货量、流动资金、赢利能力、产品风险，交货期要从产品设计开发优化、生产工艺优化，计划的调控、采购管理、生产制造调节、运输资源的整合。
从计划，采购，进出口，生产，工程，品控，仓务等流程中缩短交货期。
a.订单管理，接到客户订单，进行技术分析，质量分析，工艺流程分析，成本分析，生产制造掌控进度表，业务经理审核，生产经理审核，财务经理审核。回归业务经理审核，回复客户交货期。
b.订单跟踪管理（生产跟单）业务部门或是生产管理部分有一个小组专门从事跟踪调整订单生产进度的。对客户急、慢、重要、一般进行撑握管理。
c.交货物流管理。包装，货运方式，货运公司，物流路线，时间节点，货到公同指点的为止。
4、设备---成本 作为生产形的企业，设备是第一成本， 用最少的资源设备进行制造，自动化很强的丰田公司，还是有手动的车床生产，呵呵，为什么呢，那样节约成本就用那样。 设备自主开发，强大的公司，生产设备都是自主开发的，培养设备开发人员，设备工程师，软件程序人员，电力工程，机械工程。设备的维修保养表，检点表，人与机互动情况表。各方管理节约设备成本，把设备利用最大化。
遵循改进精益系统包括：
1、全面生产维护 （Total Normalized Productive Maintenance，简称TnPM）
a.从TPM到TnPM。b.TPM的的精髓 c. 设备的综合效率和完全有效生产率 d.TnPM——全面规范化生产维护简述
e.TnPM的维修防护系统解决方案——SOON体系 f.“员工未来的能力持续成长”模型——FROG
g.TnPM的组织与推进 h.TnPM的合理化建议活动 i.TnPM的小组活动和员工激励 j.TnPM的绩效评估体系
k.TnPM管理的五项主义和企业信息化 l.生产现场改善管理 m.改善的基本理念 n.减少浪费的TnPM
o.注重现场的TnPM p.从规范走向规范 q.“改善”的执行 r.现场管理的角色文化
s. 现场管理者的角色定位 t. 深入现场 u. 海因里希的安全法则和警示报告 v.TnPM的目标管理 w. 什么是目标管理
s.目标的产生 z.目标的种类和数量 y.目标管理的工作方式 y-1.目标的分解和联系 y-2. 目标管理的有效实施
y-3. 目标成果的评估 y-4. TnPM的目标管理计划与实施 y-5. TnPM的企业教练法则 y-6. TnPM的可视化管理
y-7. TnPM的企业形象法则 y-8. TnPM的项目管理技巧 y-9. TnPM推进的五个“六”结构
y-10.TnPM的标准化和五阶评价体系 y-11.TnPM与TQM、TS/SIO16949、JIT、LEAN体系的融合
2、快速换模 （Single Minute Exchange of Die，简称：SMED） 也叫快速换产。
SMED的全称是“六十秒即时换模”(Single Minute Exchange of Die)，SMED在50年代初期起源于日本，由Shigeo Shingo在丰田企业发展起来，Single的意思是小于10分钟(Minutes) ，最初使用在汽车制作厂，以达到快速的模具切换(Exchange of Dies) ，它帮助丰田企业产品切换时间由4小时缩短为3分钟，由日本的新乡重夫先生（Shigeo Shingo）首创的。以达到快速的模具切换(Exchange of Dies)。
a. 换模:任何因产品更换，而必须使机器或生产线停止生产，以从事更换动作皆是。又称为设置.
b. 换模时间:因从事换模动作，而使机器或生产线停止生产的时间,即在前一批次最后一个合格零件与下一批次第一个合格零件之间的间隔时间.
c. 线内换模(内作业):指必须在机器停止生产状态下，才能进行的换模动作。 又称为"内作业"或者是"内部准备".
d. 线外作业(外作业):指机器在生产运转中，而仍然可以进行的换模动作，又称为"外作业"或者是"外部准备".
No concept of Quick Changeover 没有快速换模观念；Single Minutes Exchange Die 个位分钟换模；Zero Exchange Die 零换模；One Touch Exchange Die 一触换模 ；One Cycle Exchange Die 一周换模 ；No Need Exchange Die 无需换模 。
(1)区分“内变换操作”和“外变换操作” (2)减少“内变换操作”。(3)缩短“内变换操作” 时间。(4)特殊道具标准化 (5)事前准备 (6)快速(7)换模导入的时机
a. 30% 准备和清理 b 准备部件和工具，c并检查其状况 d移走部件和工具，e并进行清理 f 5% 装配和移开部件
g15% 测量、设置和校正 h50% 试运行和调整
作业要领：
(1)观察当前的流程；
(2)区分内准备时间和外准备时间
(3)去除内准备的浪费 平行作业
a旋转式一次锁定方法 b触摸式夹钳系统 c工具放置的方法/位置统一
d工具的尺寸统一 e螺钉头尺寸统一 f 详细的工具更换表 h改良设置，避免调试
(4) 持续的内准备作业的外准备化
目的:通过对内准备作业的细分，缩短换模时间
(5):去除调整
目的:通过去除调整，减少调试时间，缩短换模时间 通过模具高度标准化 将工艺参数提前录入设备中等
3、办公流程改善 （Office process improvement）
文件流程服务、信息安全服务、移动办公服务、文件管理服务。
a、公司办公规范化、实现工作流程标准化
b、高效、务实的办公工作理念
c、有目标、有计划性的开展工作,在运用好 “ OA” OA是Office Automation的简写 工具办公流程下,使公司与各单店信息更为畅通,理念统一,步调一致,形成科学的规范的工作模式和习惯,进而使各项工作有序的开展,提高工作效率。
内容各职能部门：
a.一周主要工作安排 b.公文办理 c.传真电子邮 d.会议室使用 e.用印管理
4、看板 常作“Kanban” 管理,
看板管理是丰田生产模式中的重要概念，指为了达到准时生产方式（JIT）控制现场生产流程的工具。准时生产方式中的拉式（Pull）生产系统可以使信息的流程缩短，并配合定量、固定装货容器等方式，而使生产过程中的物料流动顺畅。 准时生产
方式的看板旨在传达信息：“何物，何时，生产多少数量，以何方式生产、搬运”。 看板的信息包括：零件号码、品名、制造编号、容器形式、容器容量、发出看板编号、移往地点、零件外观等。及时生产方式的看板在生产线上分为两类：领取看板和生产看板。
（1）在制品看板（Production Card）：包括①工序内看板；②信号看板（记载后续工序必须生产和订购的零件、组件的种类和数量）。
（2）领取看板（Withdrawal Card）：包括①工序间看板；②对外订货看板（记载后续工序应该向之前工序领取的零件、组件种类和数量）。
（一）看板作用：
（1）生产以及运送的工作指令 （2）防止过量生产和过量运送 （3）进行“目视管理”的工具 （4）改善的工具
a、没有看板不能生产也不能搬运， b、看板只能来自后工序， c、前工序只能生产取走的部分，
d、前工序按收到看板的顺序进行生产， e、看板必须和实物一起 f、不把不良品交给后工序。
（二）看板种类：
a. 工序内看板 b. 信号看板 c. 工序间看板 d. 外协看板 e. 临时看板
（三）看板管理实现操作流程：
a、 当工位发生异常（设备，品质，物料，工程等）时候，作业者按下点拓无线报警按钮；
b、相关负责人员（QC，资材，机修等）可以通过点拓移动Bp机可以收到异常工位信息，系统自动记录异常报警时间点，同时电脑屏幕或者LED看板上显示异常工位信息和报警计时开始，并播放语音提醒。
c、 相关负责人员响应到达现场时候按下开始处理按钮，系统自动记录响应时间点，屏幕显示工位处理进行中；
d、 相关负责人员处理结束后，按下处理结束按钮，系统自动记录处理结束时间点，消除屏幕上相应报警信息。
（四）看板管理实现功能：
工位安装3个点拓无线报警按钮（报警按钮+开始处理按钮+处理结束按钮）。系统可以采集统计设备异常发生时间，开始处理时间，处理结束时间。进行人员监督考核。目标实现降低相关异常发生率，提高响应速度与执行效率。
(1)做为生产和领料的指示.(2)控制库存数量. (3)防止缺料停线.
(4)防止生产过多/早. (5)掌握异常生产进度.(6)简化物管工作.
5、全面质量管理（Total Quality Management,简称TQM）
TQM是一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的一种质量管理模式。
TQM是一种思想观念，一套方法、手段和技巧，通过全体员工的参与、改进流程、产品、服务和公司文化，达到在百分之百时间内生产百分之百的合格产品，以便满足顾客需求（Customer Satisfaction, CS），从而获取竞争优势和长期成功。
a全面=质量牵涉每一个人和公司内所有活动
b质量=满足需求﹝符合顾客需求﹞
c管理=质量可以且必须被管理
d TQM =管理质量的过程，必须是持续性的生活方式；在我们所做的每件事上永久不断的改善理念
（一）全面质量管理是一个基础，全面质量管理是下列活动的基础：
a 满足顾客需求 b减少发展周期 c实时管理/需求流动制造
d改善小组 e减少生产和服务成本 f改善管理系统训练
（二）TQM的要点:
a.客户满意 b.全员参与 c.团队精神 d.百分之百的优质
e.贯彻始终 f.事前主动 g.持续改进
（三）TQM实施的步骤:
a.进行全面质量管理思想的教育以达到以下目的：
1） 将满足顾客的需求放在首位 2） 明白提高质量与降低成本的关系 3） 树立百分之百合格产品的责任感
b.明确顾客需求 c.了解市场 d.让员工明白什么是好的产品
e.建立明确的质量基准和质量测评制度f.建立相对完善的激励机制g.帮助质量检测部门变成提高质量的催化剂
（四）十个全面质量管理步骤
a.推动新的策略思维 b.认识你的顾客 c.设定真正的顾客需求 d.焦点集中在预防，而不是修正
e.减少长期浪费 f.推动持续性的改善策略 g.运用结构性的方法来改善流程 h.减少变异
i.运用平衡方法 j.运用到全部作业
（五）全面质量管理原则
a.质量可以且必须被管理 b.每一个人有一位顾客和一位供应者 c.是流程问题，不是人的问题
d.每位员工对质量负责 e.必须避免问题，不是修正问题 f.质量必须量测
g.质量改善必须持续 h.质量标准是零缺点 i.目标是基于需要，不是基于谈判
j.生命周期成本，不是前面结束成本 k.管理要涉入和引导 l.计划和安排质量改善
6、及时生产方式 (Just-in-time production system，简称JIT)
及时生产方式 (Just-in-time production system)在1953年由日本丰田公司的副总裁大野耐一提出。就是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。这种方法可以减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率。 被称为“丰田生产方式”，后来越来越广泛地认识、研究和应用，人们才称为JIT。
（一）JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体要达到以下目标：
a.质量目标： 废品量最低：JIT 要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。
b.生产目标：库存量最低：JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明；
减少零件搬运，搬运量低：零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减少，搬运次数减少，可以节 装配时间，减少装配中可能出现的问题； 机器损坏低 批量尽量小
c.时间目标：
准备时间最短。准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量；
生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。
当然，不同目标的实现具有显著的相关性。
（二）JIT原则：
在单个产品寿命周期已大大缩短的年代，产品设计应与市场需求相一致，在产品设计方面，应考虑到产品设计完后要便于生产。
尽量采用成组技术与流程式生产。
与原材料或外购件的供应者建立联系，以达到JIT供应原材料及采购零部件的目的。
（三）JIT方法：
在JIT方式中，试图通过产品的合理设计，使产品易生产，易装配，当产品范围扩大时，即使不能减少工艺过程，也要力求不增加工艺过程，具体方法有：
模块化设计；
设计的产品尽量使用通用件，标准件；
设计时应考虑易实现生产自动化。
（四）JIT的支持手段：如下图：
a.适时适量生产 b.生产同步化 c.生产均衡化
d.弹性配置作业人数 f.质量保证方法
（五）JIT实施手段: 如下 图：
（六）JIT的质量保证：
当今产品寿命周期已大大缩短，产品设计应与市场需求相一致，在产品设计方面，应考虑到产品设计完后要便于生产。
尽量采用或组技术与流程式生产。
与原材料或外购件的供应者建立联系，以达到JIT供应原材料及采购零部件的目的。
在JIT方式中，试图通过产品的合理设计，使产品易生产，易装配，当产品范围扩大时，即使不能扩大工艺过程，也要力求不增加工艺过程，具体方法有：
（1）模块化设计；
（2）设计的产品尽量使用通用件，标准件；
（3）设计时应考虑易实现生产自动化。
JIT强调全面质量管理，目标是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并设法解决问题，JIT中还包含许多有处于提高质量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、质量问题可以及早发现等。
7、 全员生产保全(Total Productive Maintenance)简称TPM 图片
T —— Total 为由经营层至第一线作业者全员参加之 Total；设备总合效率之 Total；生产系统全体之寿命周期之 Total。
PM—— Productive Maintenance （生产保全）则为最经济的保养，亦即生产上最经济的保养方法。
按照日本工程师学会(JIPE)，TPM有如下的定义：
（1）以最高的设备综合效率为目标；
（2）确立以设备一生为目标的全系统的预防保全；
（3）设备的计划、使用、保全等所有部门都要参加；
（4）从企业的最高管理层到第一线职工全体参加；
（5）通过开展小组的自主活动来推进生产保全。
a.目标性：最终达成“3S”（员工满意、顾客满意、社会满意）的可持续发展的企业，其目标是明确的。
b.系统性：就是TPM管理涉及企业生产系统的全方位和全过程。TPM把设备包括引进、安装、调试、使用、维护、维修、改造，直到报废更新的各个阶段作为管理对象，涉及设备的各个子系统以及设备的每一个部件、零件，构成以事后维修、预防维修、改善维修和维修预防为主导的全系统生产维修体系
c.集合性：TPM管理由一些相对独立而又相互依赖的活动内容组成，这就是我们所说的TPM八大支柱，即：个别改善、自主维修、专业维修、初期管理、质量管理、安全与环境管理、事务改善、教育培训。这些活动既有区别，又有联系，相互制约，相互促进，例如维修管理影响着环境管理，环境管理又影响着质量管理，各项活动相互交织在一起，形成一个错综复杂的链和环。
d.整体性：虽然TPM管理的每一项活动内容都是可以量化的，各自具有其独立的功能，但是由于这些活动都是有组织、有系统的活动，它们几乎都难以独自充分发挥其效能，因此单纯追求某一个目标是没有意义的，必须使这些活动形成一个集合，统一于和协调于TPM管理的整体之中，围绕着TPM管理的目标，共同发挥各自的功能，这样才能构成完整的有机整体，形成一个总体效应。
e.开放性：作为当代企业管理的重要组成部分，TPM管理处于整个企业管理的大环境中。因此，TPM管理必将受到企业资源条件、环境条件、人员素质、管理方法和管理手段的影响和作用，同时，TPM管理状况也将作用于和影响于企业管理及其它各项专业管理。由此可知，TPM管理与所处的环境之间既有输入，又有输出，相互渗透，相互促进，每一次输入输出过程的完成，都应使企业管理、专业管理及TPM管理水平有所提高。
f.全员性：TPM管理要求企业从最高领导到生产第一线作业人员的全面参与。事实上，对于一个象鞍钢这样的特大型钢铁企业来说，仅靠某个管理部门或是几个人来抓，是无法把住质量关、成本关、设备维护关、安全生产关的，必须把所有员工都发动起来，充分调动其积极性、主动性和自觉性，实现群体参与，才能使推进TPM管理工作开展起来并坚持下去。全员参与是TPM管理最基本的特征。
g.动态性：对于TPM管理的要求，在一定时间内是相对稳定的，但是随着企业管理水平的提高和企业生产经营活动的发展，特别是我国加入WTO后企业直接面对的世界经济全球化和国内市场国际化的新挑战和新环境，TPM管理也应与之相适应，不会也不应该停滞在一个水平上。TPM管理始终处于动态的PDCA循环过程中，才会有生命力，才会有效地发挥其独特的功能。
h.持续性：企业追求“5Z”目标和效率最大化的完美境界是无止境的，因此企业推进TPM管理不是突击性的、临时性的工作，不可能一劳永逸，它是一项连续不断的、持久的、艰巨的管理活动，稍有松懈，就有可能崩跨，前功尽弃。因此，推进TPM管理必须思想上重视，工作上狠抓，切实下大力量，常抓不懈，才能推动企业管理水平的不断提高。
8、方针展开(Policy Deployment)
方针管理（Hoshin Kanri）是一种针对企业整体管理的方法，Hoshin Kanri乃日文发音之方针管理，是一个源于日本的企业长期循环计划和管理概念。
Hoshin Kanri亦被称作为政策展开（Policy Deployment）或方针规划（Hoshin Planning）。 方针管理是以质量（产品质量和工作质量）为核心经营管理，它要求对企业方针进行全面展开和管理。
方针管理源自1960年代日本企业的质量管理研究和实践，积极参与其中的企业有：丰田汽车公司（Toyota）、日本电装公司（Nippon Denso）、小松公司（Komatsu）以及松下电器公司（Matsushita）。 方针管理思想深受戴明（Dr. Deming）的Plan-Do-Check-Act Cycle（计划-执行-检查-处理循环 / PDCA循环） 、彼得·德鲁克（Peter Drucker）的目标管理（Management by Objectives） 、约瑟夫·朱兰（Joseph Juran）的管理研究，以及通用汽车公司所提出的新分割概念等理念的影响。
到了1970年代中期，方针管理一词已经为日本社会广泛接受。
1970年代晚期，方针管理上升到理论水平，第一本介绍方针管理的书作问世。
1981年，第一个关于方针管理的研讨会在日本举行；
1988年，日本标准化协会出版了一些列关于方针管理实践的书籍。也是在 1980年代，方针管理理念漂洋越海，传入美国。 惠普公司（Hewlett-Packard）、宝洁公司（Procter & Gamble）、佛罗里达电力照明公司（Florida Power & Light）、英特尔公司（Intel）以及施乐公司（Xerox）等相继推出自己版本的方针管理。
在企业的生产管理过程中，方针管理同时应用于两个层面：
a.战略规划层面（Strategic Planning Level）。
通过方针管理，那些关键性的、长期性的企业目标得以系统规化。 这些目标在企业内部被称为“突破性目标”（Breakthrough Objectives），它们至少在2-5年内很少有变动， 它们着眼于企业绩效的重大改进和提高，及组织、部门或是关键业务流程的重大变革。
b.日常管理层面（Day-To-Day Level）。
任何一个企业的大部分时间和精力总是要花在确保企业的日常运作上， 企业为了实现那些“大”目标，必须把握好关键业务流程中的每一项基础性工作活动， 并要在各个环节上，以日为单位，对企业的这些“业务之基”（Business Fundamentals）实施监控。 籍此，流程操控人员才能做到实时修正和持续改善（Kaizen）。
（1）方针管理的特征：
a.强调沟通的管理； b.追根究底的管理： c.强调[持续改善]的管理； d.注重[自我责任]的管理；
e.过程与结果并重的管理； f.对方针管理完成成果非常好及非常坏的项目都要彻底总结；
g.必须有衡量目标、方策实施绩效的指标，必须与人事(绩效，考核充分地结合)；
h.方针管理须取得上下级及部门间的沟通与调整(横向、纵向兼顾)；
i.目标、方策、目标值实际状况及内外部环境变化适时修正、调整。(并非一成不变)；
j.方针管理最重要的一环“诊断”必须落实实施，以确认整体方向是否一致。
（2）方针管理注意事项:
a.目标管理项目最多不超过20项，最好在15项以内。
b.下一层的目标值比上一层目标值加严10％一15％，以确保目标必达。
c.目标必须加以定义，目标值必须列出计算公式及数据来源。
d.目标、方策、管理项目愈往下位者须更具体化。
e.上下之间的方针、目标、方策必须有一致性、连贯性、紧密关联性，以确保长期经营目标的达成。(最终目标、愿景的实现及短期、中长期目标兼顾。
f.对方针管理完成成果非常好及非常坏的项目都要彻底总结。
（3）方针管理的用法、应用:
a.结合应用TQM原则和技术，制定长期战略计划。
b.制定共享战略目标。 比较： 平衡计分卡（Balanced Scorecard）
c.组织的持续改进。
（4）方针管理的步骤、流程:
a.年度政策和中长期政策。
b.公司基本理念和质量政策。
c.方法性政策向目标性政策进行转换。
d.政策构成。
e.目标展开类型 —— 自上而下；自下而上。
f.目标展开，玩一场“传接球”（Catch-Ball）游戏。 在政策目标最终敲定之前，在高管与中层经理之间，要像“传接球”一样，有一个前向和后向的交流沟通，对政策草案进行充分讨论。 比较： 肯定式探询（Appreciative Inquiry）
g.高管内部质量控制与审计。
（5）方针管理的优势、优点:
a.企业的注意力集中于少数重大目标。
b.沟通共享组织战略愿景。
c.组织上下广泛参与。 产生协同合作、朝向突破性组织目标努力的工作氛围。
d.鼓励和促进各业务功能区之间的合作。
e.执行过程受到严格监督， 因此反馈迅速，修正及时。
f.战略计划具有系统性： 因有统一标准，各计划在内容格式上具有高度的统一性。
g.计划过程可以不断改进和提高。
h.对于前一个计划展开过程中出现的问题，给以高度重视和深入分析，这一点极 有助于组织学习（Organizational Learning）
（6）方针管理的局限、缺点
a.贯彻必须从严， 对于某些文化/国家/企业来说，难。
b.周期较长，需要高管一以贯之的支持和极度的耐心。
c.相对静止， 突破性政策目标必须在一定时期（5年）内保持稳定。
9、奖励建议制度（Incentive-Suggestion System）
合理化建议制度又称为奖励建议制度，改善提案制度，创造性思考制度。企业内员工发现现行办事手续、工作方法、工具、设备等，有改善的地方而提出建设性的改善意见或构思，称为“提案”或 “建议”。公司选择优良且有效的提案加以实施，给予提案者适当的奖励，这种有系统地处理员工提案的方法，就被称为“改善提案制度”。
合理化建议制度在丰田公司被称为“创造性思考制度”。和质量管理小组活动一样，丰田公司的合理化建议制度极大地促进了现场改善活动。
合理化建议制度：是一种规范华的企业内部沟通制度，旨在鼓励广大员工能够直接参与企业管理，下情上达，让员工能与企业的管理者保持经常性的沟通。
合理化建议制度是一项先进的管理方法，古语说得好：三个臭皮匠顶个诸葛亮。一人智短，众人智长，如果一个公司仅靠几位领导是很难实现可持续发展的，这就需要充分调动广大员工的积极性，使员工以主人翁的心态全面参与到公司的管理中来，发挥集体智慧，为公司献计献策，共同管好公司！
（1）合理化建议制度的方法
a. 4M检查法 可从人（Man）、机(Machine)、料(Material)、法(Method)四个方面入手寻找好的建议 见下图。
b. 5W2H法 5W2H法是一个非常好的寻找好建议的方法，见下图。
c.活用QC七工具法
QC七工具是品质统计与分析的重要工具。品质统计与分析作为品质管理技术的有效方法，在质量环的各阶段合理、有效的应用品质统计技术，对加强工厂管理、提高工作效率有着重要的作用[2]。另外，我们也可利用利用QC的各种工具找出问题、分析原因，作出改善计划、根据计划实施对策，从而提出更好的合理化建议。QC七工具的作用见下表。
d.目标检查法 从目标入手也可发现很多问题，从而找到好的合理化建议。见下表
（2）参与提案要注意以下几个事项：
第一，要注意提案的客观性及具体性，即要求提案人把现状真实地反映出来，以事实和数据说话；
第二，要注意把握问题原因的准确性，即要求提案人把问题发生的主要原因找出来；
第三，要注意解决问题的可行性，即要求提案人针对问题发生的主要原因，提出具体的改善对策，也就是提出解决问题的具体方法，对只提问题不提解决办法的提案被视为无效提案；
第四．要注意改善的绩效性，一切提案都以绩效为导向，这种绩效不一定是以金钱去衡量，它是一个综合性指标，它的判定标准是促使公司向越来越好的方向发展。
10、目视管理 （Visual Management）
目视管理是利用形象直观而又色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。综合运用管理学、生理学、心理学、社会学等多学科的研。
目视管理可以分为3个水准：
初级水准：有表示，能明白现在的状态
中级水准：谁都能判断良否
高级水准：管理方法（异常处理等）都列明
目视管理三要点：
1、无论是谁都能判明是好是坏（异常）
2、能迅速判断，精度高
3、判断结果不会因人而异
目视管理的要求：
(1)要按生产的实际需要进行，讲求实效，不搞花架子，不搞形式的东西。
(2)要严格统一标准，不搞五花八门的东西。
(3)要做到简单，明了，一看就懂，便于执行。
(4)要做到醒目，清楚，设置在大家看得到的地方。
(5)在实施时注意节俭办事，不要形成新的浪费。
(6)要严格执行，严格遵守，违反了管理规定要严肃对待，严肃处置，决不可流于形式。要加强目视管理的权威性。
目视管理的类别:
a．红牌
红牌，适宜于5S中的整理，是改善的基础起点，用来区分日常生产活动中非必需品，挂红牌的活动又称为红牌作战。
b．看板（上面已作为一个科目列出来了）
c．信号灯或者异常信号灯 发音信号灯 异常信号灯 运转指示灯 进度灯
d．操作流程图
用于指导生产作业。在一般的车间内，特别是工序比较复杂的车间，在看板管理上一定要有个操作流程图。原材料进来后，第一个流程可能是签收，第二个工序可能是点料，第三个工序可能是转换，或者转制，这就叫操作流程图。
e．反面教材
反面教材，一般它是结合现物和柏拉图的表示，就是让现场的作业人员明白，也知道他的不良的现象及后果。一般是放在人多的显著位置，让人一看就明白，这是不能够正常使用，或不能违规操作。
f．提醒板
提醒板，用于防止遗漏。健忘是人的本性，不可能杜绝，只有通过一些自主管理的方法来最大限度地尽量减少遗漏或遗忘。
g．区域线
区域线就是对半成品放置的场所或通道等区域，用线条把它画出，主要用于整理与整顿，异常原因，停线故障等，用于看板管理。
h．警示线
警示线，就是在仓库或其它物品放置处用来表示最大或最小库存量的涂在地面上的彩色漆线，用于看板作战中。
i．告示板
告示板，是一种及时管理的道具，也就是公告，或是一种让大家都知道，比方说今天下午两点钟开会，告示板就是书写这些内容。
j．生产管理板
生产管理板，是揭示生产线的生产状况、进度的表示板，记入生产实绩、设备开动率、异常原因（停线、故障）等，用于看板管理。
目视管理的内容:
a.规章制度与工作标准的公开化
b.生产任务与完成情况的图表化
c.与定置管理相结合，实现视觉显示资讯的标准化
d.生产作业控制手段的形象直观与使用方便化
f.物品的码放和运送的数量标准化
g.现场人员着装的统一化与实行挂牌制度
h.色彩的标准化管理
色彩是现场管理中常用的一种视觉信号，目视管理要求科学、合理、巧妙地运用色彩，并实现统一的标准化管理，不允许随意涂抹。这是因为色彩的运用受多种因素制约：
（1）技术因素 （2）生理和心理因素 （3）社会因素
以上是整个日式精益管理论基础，下面是实战部分：
应用绩效指标：（以后待继写完整）
1、改进设置时间
2、改善质量
3、改善安全状况
4、提升员工士气
5、提高生产效率
6、使浪费可视化
7、客户反馈
四）日式精益生产管理纲要（实战案例，以前在日志中提过，待继写完整）
第一部分：生产现场管理
现场管理原文的位置及结构图
1、现场管理的重要意义及基本架构
2、现场管理优化的十大标志
3、大量生产现场图片的分析及讨论
4、整理、整顿、清扫、清洁、素养的含义
5、5S管理延伸及展开的意义
6、5S推进过程中常见的阻力及克服方法
7、现场“白手套”检查法
8、定置管理的内含及操作原则
9、如何开展现场定置管理，车间“三定”案例
10、目视管理、颜色管理及看板管理案例
现场团队
1、生产组织的职能
2、车间管理人员的工作职责
3、管理者8条职业道德准则
4、如何给下属充分授权
5、培养值得信赖的帮手
6、现场OJT指导的工作步骤
7、注重管理新手
8、造就生产多面手
9、如何激励员工，正确地应用批评和表扬技巧
10、如何管理不同性格的员工
11、沟通的作用，沟通的技巧及沟通的障碍
12、定期或不定期的组织一些有意义的团队活动
第二部分：生产日常管理
1、生产计划的类别
2、执行生产计划的决窍
3、生产进度落后的处理办法
4、加工作业的分配技巧
5、如何安排紧急生产任务
6、按4M1E进行生产前的准备
7、生产异常过程的处理
8、生产现场的质量控制
9、现场物料、呆滞料、废料的管理
10、车间设备的管理，设备检点表
11、车间文件及生产资料的管理
第三部分：生产绩效及成本管理
1、常见的车间目标管理
2、产能、生产能率、作业效率、稼动率、综合效率、物耗值的测算
3、提升综合效率的办法
4、生产线平衡法
5、IE基本知识介绍
6、降低成本的重要性
7、车间常见的浪费
8、车间成本分类及成本控制
9、车间成本控制的四大方向
10、车间物料的盘点
11、案例讨论：工厂常见浪费的讨论
第四章 现场的浪费
1、制造过多的浪费
2、合格品重修的浪费
3、加工的浪费 工艺控制，工艺改进
4、搬运的浪费
5、存货的浪费
6、动作的浪费
7、等待的浪费
8、时间的浪费
第五章 现场管理基本思想
u 生产方式中的基本思想
1. 以质量为基准
2. 杜绝浪费
(1) 杜绝丧失机会浪费
(2) 杜绝资源的浪费
(3) 杜绝工作进度的浪费
v 产品制造所应有的模式
1. 全数保证后工序所必需的质量
2. 仅在必要的时候制造后工序必需的零件
3. 用最少的资源（人、物品、设备）制造
4. 重视人材
第六章 现场应完成的任务
u 现场的任务
1. 生产的完成
2. 改善收益
3. 人材的培养
监督者及管理者的任务
1. 监督者的任务
（1） 达到预定目标
（2） 工作的标准化及标准化的提高
（3） 培育部下
2. 管理者（科长）的任务
（1） 方针的设定及达到
（2） 培育人材
（3） 环境的制造
现场管理中组长、工段长、科长的任务
3.管理干部与现场协作
第七章 现场管理的实施方法
u 管理的基础
1. 工作的标准化
（1） 何为标准化
（2） 标准化为何有必要？
（3） 标准化的操作方法
2. PDCA 周期的运转方式
（1） 管理周期的四个步骤
（2） 掌握事实的要点
为了提高现场管理的水平
1. 强化持续管理
2. 贯彻源流管理
3. 预期管理的构筑
（1） 所谓维持类型
（2） 所谓变革类型
监督者（组长）担负的日常现场管理工作
第八章 产生产方式中应有姿态的实现
生产方式系统图
原则Ⅱ 散乱的排除
配置故障报警
贯彻操作标准化
完全的质量保证
配置工序内检查
实行由责任部门纠正错误
杜绝不良品
计划变动时的应对措施
设备异常停止情况的排除
遵守生产节拍
遵守工序的排列
促进小批量化
工序内库存的最小化
工序之间库存的最小化
实施倍率的最小化
试制人员的最少化
成品率的最大化
便宜、长期地使用
确保安全
排除费劲的操作方式
教育、训练、活用
通过小集团的活动构成车间
组长的日常活动 一天的活动 一个月的活动 一年的活动
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提升卡
置顶卡
沉默卡
喧嚣卡
变色卡
抢沙发
千斤顶
显身卡
