对价值流图、流动分析、节拍时间的误解——John Shook

       在部分人那里，VSM，节拍时间或“精益流动”被误解为只在高度重复、大批量、少品种的制造业有用。这是极大的不幸和彻底的误解。
       价值流图(VSM)不等于“流动分析”或者设计和创建最优产品流的流程。价值流图(VSM)是一个简单的工具，帮助运营管理人员和工程师（以及其他人员）理解他们目前各个“流”的运行情况，帮助指导他们分析和改善这些现有“流”，以在将来设计更好的“流”。
       VSM只是一个工具。VSM是一个帮助人们观察价值流而不是孤立的操作的工具。“精益产品流”指的是丰田生产体系(TPS)的物料和信息流。丰田屋的JIT的柱子，其关键要素就是你们一直在讨论的：节拍时间(Takt Time)。
      与部分人误解的方式大相径庭的是，节拍时间，最初并不是用在高度重复的组装线上！并且，其最初的目的绝对不是决定人员配置！！
      在20世纪30年代，节拍时间就被开发成制造业流动的管理工具。在20世纪50年，节拍时间才被丰田内部彻底发展成为生产管理工具。在20世纪60年代后期，它在丰田供应体系中广泛传播使用，20世纪70年代中期，闻名整个日本工业界。在美国，节拍时间在20世纪80年代中期流行起来，甚至比“精益”这个词出现得还要早。
      节拍时间，首要且最重要的目的，是作为及时显示生产是提前还是落后的管理工具。它是一个达成共识保持一致性的工具，使操作与后续流程匹配，使资源需求与客户需求匹配，使公司职能与真实生产需要匹配。
     相对于被局限于“重复性生产环境”，节拍时间实际上在那些流动很难建立或观察到的特殊情况下，更能有效地帮助建立起流动。事实上，它的首次使用是在20世纪30年代德国的航空航天业，该行业内的产品流动极慢，重复性活动也难以发现。在20世纪50年代，丰田采用并进一步发展了节拍时间，来帮助他们对付当时的处境。与他们在底特律的竞争对手拥有无穷无尽市场需求的情况完全不同，当时丰田的产量只占三大汽车巨头很微小的一部分（20世纪50年代，丰田公司一个月的产量，还比不上三大汽车公司其中一家某一款车型在一条总装线上一天的产量！而且丰田在那么低的产量里面还要生产很多不同的车型）。
      节拍时间不能应用在“低产量加工车间”——也是一个概念性误解。大多数丰田早起的供应商都是“加工车间”，而且他们中的大多数如今还在。节拍时间的一个目的——上面提到的“保持一致性”问题——是将这些供应商带入丰田的“流”中。节拍时间在产品混合复杂、流动复杂、需求持续变化、加工环境多变的情况下也是非常有用的——丰田的Taiichi Ohno在扩展到其它区域之前就在他的机加工车间证明了所有的概念。
      在真实情况下，大多数的案例都涉及不同需求水平的产品，也就有不同的节拍时间。 一条混合车型的总装线可能有一个58秒的节拍时间，但是全部的节拍时间（或混合节拍）可能是由很多不同的单个产品节拍时间组成。每个时间都是设计用来与他们各自上游的价值流取得一致的。
      首先，节拍时间一般是在很长一段时间内决定的，而不是讨论中提到的一个班次、一天或者一周。丰田一般一个月回顾一次节拍时间，每十天做一次微调。然而，有些工厂，可能很少调整他们的整体节拍时间，即使混合生产的不同车型的节拍时间经常变化。
      其次，TPS努力识别并打破瓶颈。但是，TPS不会允许瓶颈工序来决定价值流的节奏。毕竟，瓶颈可能是由于各种不确定的原因造成，过多停机时间，质量太差，换模时间很长等等。为什么要选择一个有这么多问题的工序来决定我整个价值流的节奏呢？当然，我们需要处理问题工序（瓶颈），而且有很多技术可以使用，但是我不会让它决定整个产品流的节奏。
      最后，VSM有意将布局的考虑置于其它观察和决定之后。理由是很多生产管理人员和工程师都倾向于立刻跳到搬动各种设备，费时费力费资源，而且往往还导致问题出现。通常，基于现有布局就存在流动解决方案，应当首先寻找该方案。想想操作的频率，现在什么流在哪里，理想什么流应该在哪里。首先尝试不需要花钱的创意行动，这会使得我们关注系统，关注我们使用的方法。然后，做你的布局分析。
      TPS永远不会将运行时间(run time)和准备时间(set up time)，为了简洁而结合在一起。从TPS的角度来看，目的是要减少准备时间(set up time)，使得能够更加频繁地换型，从而降低生产批量。所以，简单来说，TPS方式会从理论产能、需求（一段时间内）、在这些参数条件下确定换型次数开始，然后可能确定运行模式，或者反过来与上下游流程取得一致性（当然，所有这一切都有“数学”计算）。
      VSM和各种精益价值流的工具确实作为基本原则，存在于工业工程的传统中。他们大多从之前就已经存在的工具中演化而来，但也进行了大量的创新。之前的“流程图”关注在“流程”上，然而VSM关注在物料流与信息流的相互依存上。其它一些工业工程师广泛使用的绘图工具忽略了信息流，没有了信息流的物料流与信息流系统很明显既没有可见性也没有可实现性。这个综合了物料流与信息流系统的牛X之处，就是TPS一个主要的创新。忽略了信息流的价值流图（或者叫流程图）就像一页随意画着音符的曲谱——你知道弹奏什么音，但是不知道什么时候弹。
     手绘价值流图的意义在于，它强迫绘图者去到现场观察，在价值流水平（而不是单个工序水平）观察真实发生的情况。重点是要围绕现场观察和学习。确实，这听起来没有那些能够“吐出‘正确’答案”的软件包来得性感，但是本来就不存在什么“正确答案”。唯一的答案是，作为制造业实践者与领导者，我们需要带领我们的同事正在学习了解我们的价值流是如何运作的。我们并不是没有能力开发理论知识，相对而言我们缺乏的正是应用已有理论的能力来创新，以及应对突发事件。
     但是，VSM很可能是一个开始。再重复一次，你根据你自己的观察，绘制价值流图。绘图的过程是重点，图本身并不是重点。重要的是努力了解真实状况。然后你就可以据此设定一个愿景，制定一个计划。我希望我没有带来新的困惑。
                      LEI的John Shook，《学习观察》的作者之一，来为我们解读价值流图的是与非。

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