注重企业“中间”员工的激励 （下）

三、“中间”员工的激励理念和方式的转变
1.管理者激励理念的转变
解决这一问题的关键在于管理者激励理念的变化，首先要调整自己的预期，建立合理的期望，不是每名员工都需要成为明星，也不是每位员工都有可能成为明星，只要每位员工在完成本职工作的基础上都有所提高，哪怕只是百分之一的提高，都能够形成向上的合力。另外，管理者还要调整自己的定位，将传统的激励转化为引导。绩效、考核、薪酬、培训等只是基础工具，做好这些只能说是“无过”，管理者要想做到“有功”则需要能够因人而异地观察员工、了解员工、潜移默化地影响员工。再者，管理者还要对这类员工进行一定的个性调查，了解他们不同的心理需求和动机，因势利导地开展激励。
2.管理者激励方式的转变
（1）发掘“中间”员工的兴趣。管理者可以通过深入沟通，了解员工之所以成为“中间”的真正原因是什么，进而掌握员工的兴趣所在，根据兴趣分配工作，或者为其工作增添新的内容。有些员工喜欢写作，那么就把文字和宣传工作交给他；有的员工喜欢与人交流，那么就给他与人沟通的机会，尽可能地将工作的内容与员工的个人兴趣相结合，只有兴趣和内容一致的工作是最能够激励人的工作。
（2）“小步快跑”式的持续激励。一是要给“中间”的员工下达能够达到的、挑战较小的目标。明星员工喜欢在压力下工作，喜欢挑战高难度，所谓“好学生爱难题”。而对于“中间”的员工就不能“照方抓药”，给他们可以达成的具体的任务目标，可以使他们保持对工作的兴趣。二是持续激励。一次性激励对明星员工也许有效，但是对“中间”的员工收效甚微，原因是他们并无特别旺盛的成就动机。一次性激励对他们的作用很小。管理者要对“中间”员工使用表扬、荣誉、奖励等多种手段持续进行激励，即实施“小步快跑”式的激励。即使他们完成了一项杰出的工作，也不要做一次性大的激励，要拆分成阶段性的小激励，不断鼓励他们前进。
（3）“自主式”管理和激励。管理者必须给予“中间”员工独立决策的空间，在管理上应强调结果，不注重过程，这部分员工能够在“中间”的状态下把工作完成，证明他们并不需要太多的监督和指导，他们的经验和能力也足以完成工作。管理者需要击败自己的控制欲，放心授权，多一些指导性计划，少一些指令性计划，只从大方向上对他们进行引导，避免过度激励和管理。让他们按照自己的方式完成工作，进而激发起这他们更大的工作热情。
（4）丰富工作内容，体现个人价值。“中间”员工往往强调个性的发展，强调个人价值的实现。具体可以采用两种方法：一是变换工作内容。工作内容的变换是一种丰富工作内容的有效方式。这里并不鼓励跳槽或者频繁调整岗位，虽然岗位轮换我们意指要挖掘出岗位的潜在价值，看似枯燥的岗位其实也可以有所突破。举个最简单的例子：任何公司的出纳岗位看似非常平凡，重复着现金支取、报销等枯燥的工作。但是如果找到喜欢写作的员工撰写快捷报销流程；找到爱好技术的员工编写新的报销表格；找到喜欢文艺的员工做出纳工作宣传；找到喜欢研究的员工尝试改进流程。在与岗位相关的范围创造出员工乐于承担的新工作内容，那么一定会激发出这些员工的工作激情。二是让员工工作有意义，这也是管理者领导力的重要体现。管理者一定要认可并且宣传这些“中间”员工的工作，使他们认识到自身的工作不仅仅是完成任务，而是为公司创造价值，公司上下对自己的工作是认可的，自身的工作是自身价值和公司价值实现的统一体，他们做的是“有意义的事”。
“中间”员工并不是真的进入了无所为的境界，只是其需求并非一般意义上的“财、权、位”。这一群体也有价值体现和关注，他们同样是公司发展的重要组成部分。管理者需要用正确的方式对待他们、影响他们、引导他们、激励他们，使他们能够最大程度地释放能量，以达到公司、管理者、员工三赢的局面。

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