ONE：2014年5月15日，精益ONE模式资深专家，中集集团贾建宝经理受爱波瑞精益管理咨询的邀请，与精益微友们进行了一期主题为“新员工新操作技能培训”的交流活动。以下内容根据交流实录整理。
中集集团
中集集团全称“中国国际海运集装箱（集团）股份有限公司”，成立于1982年，是一家业务涉及集装箱、车辆、能源化工与食品装备、海洋工程、空港设备、物流、金融、房地产等产业的多元化跨国企业集团。在亚洲、北美、欧洲、澳洲等地区拥有200余家成员企业，全球拥有6万员工，客户和销售网络遍布全球100多个国家和地区，拥有十多个持续多年保持全球占有率第一的“冠军产品”，2013年营业收入540亿，《财富》中国五百强排名第95位。
分享嘉宾
主题背景
中集集团主营业务以制造为主，其主要制造工艺为焊接技术，所以焊接技能的培训教育备受关注。
以太仓中集为例，早在2005年，太仓中集就已经筹建了生产部焊接培训中心，对新入职的操作工进行系统的焊接知识与实操技能的训练。
由于当时培训的内容较为单一，新员工通过培训正式上岗后，所分配到的作业内容以及作业环境与在培训中心的实操完全不同，此时往往需要传帮带的师傅再次在生产线上重新进行指导帮助，而这个过程非常的漫长，对生产的影响也非常大。
数据统计显示，新员工所发生安全事故占总数量的66.4%，新员工造成返工返修率占总数量的87%，关键岗位新员工适应期平均天数高达25天，在线培训期间，新员工往往因为无法快速适应而放弃，自主流失高达28%。
这些鲜活的数据让我们意识到，纯粹的技能培训不能解决新员工快速上线、快速适应生产线生产岗位的要求，必须探索寻找一种新的培训方式。
2010年在中集集团精益ONE模式的开发推动下，标准作业模块开始开发导入，生产管理开始接触并学习编制标准作业要领书。我们发现标准作业要领书包含工位作业内容的详细作业步骤，作业要点，安全、品质注意要点，所有的员工都要求按照作业要领书的作业顺序、节拍要求进行作业。在标准作业要领书编制后，要求生产班长要对员工通过教育培训四步法进行教育培训。
于是，一个想法突然而至“如果把工位作业要领书在新员工培训阶段就进行教育培训，那么新员工再上线后不就和老员工一样了，不就可以达到快速适应生产线的要求，而且可以大幅度的减少新员工对生产线的影响”。
改革有想法就应该大刀阔斧的去试点，去实践。
2011年中集集团精益ONE模式协同企业太仓中集率先开启了探索之路，在以上想法的基础之上，太仓中集总经理胡浩棋提出“精益理念及其方法工具的导入，在新员工上岗前就必须全面考虑”的指导思想。经过半年的设计规划与筹建，“新员工百分百模拟岗位培训中心”正式诞生了。
从“百分百模拟岗位”的字眼中，我们可以感觉得到在培训中心似乎应该建出与生产线的岗位完全一致的培训岗位，正是这样的一个思路，但是不可能再投资建一条全新的生产线作为培训中心培训新员工啊，所以在具体的实施做法上融入了巧妙的办法与思想。
问题1：培训中心对标准作业落地有哪些积极的作用？
第一，培训中心焊接技能培训以及百分百模拟岗位培训使用的教材都是按标准作业要领书的形式编制，新员工在正式上线前就学习阅读并理解标准作业要领书的作用，并按标准执行作业。
第二，在百分百模拟岗位培训的过程中，其合格的评价标准是在规定的节拍时间内完成作业要领书中规定的作业内容，并生产出合格的产品，节拍的要求让新员工从开始就能够意识到生产节拍的重要。
第三，手边化改善的活动让新员工在模拟作业的过程中就去学会思考发现作业不便的地方，进行自主调整改善，感受改善活动的价值与意义，体验作业动作与生产节拍的关系。在新员工还是一张白纸的时候，在培训期间就要求员工按标准作业的相关内容进行作业，并鼓励主动发现作业不便的问题，进行改善，在培训期间就养成标准作业的习惯，到了正式上岗成为正式员工时就能将习惯一起带走，班组长就不用从头开始再次培训，稍加指导即可，对生产现场标准作业落地能够起到积极的作用。
我觉得在上线前让新员工能够熟悉标准作业要领书，同时能够在培训时按照生产线的同样节拍要求去练习作业，是新员工培训比较重要的部分；同时，标准作业除了制定标准以外，还有标准的执行与改善，后两部分内容都是标准作业落地的根本；在新员工培训中心里，我们也特别注重员工改善意识的培养，在培训的过程中会进行手边化的改善教育与培训，让新员工在培训中心就学会如何去发现不方便作业的浪费，并鼓励自行思考，完成改善。
（微友：我倒认为新员工应该严格按照PDCDA的方式，固化培训很关键。但员工对标准作业的认知和认可还需要用C进行巩固；没有这个巩固期就会再次出现培训回炉的情况，这与企业文化和民族文化有一定关系。新员工需要有经验的检查者直观的问出五个为什么，这个检查是双向的，既让标准制定者了解操作者的难处，又让操作者将难点转化为标准。人员的技能是要练的，不练的结果就是拿产品练，质量是企业的生命。）
我们新员工培训中心是以模拟生产线关键岗位的方式，让员工能按生产线的同样的标准作业（要领书、节拍等）标准作业，让员工在正式上线前就能吸收到标准作业的思想与作用。
关于C的部分，员工在培训上线后，在班组的日常标准作业管理体系里面会进行您所说的巩固方面的工作；关于员工的固化从集团到企业都有系统的评价标准，员工上线是否能按标准作业，我们有作业遵守率的作业观察活动这套体系来保证。
培训中心的意义不同于在线培训，以前新员工招进来后，基本上是直接送到生产线进行培训，熟悉作业，这个过程很漫长，对生产线的影响也很大；通过百分百模拟培训中心的岗位模拟培训，让新员工在上线前就学会生产线岗位上的作业内容，缩短适应期。
（微友：贾老师，只是焊接吗？我们公司也有技能学校，焊接这部分，只是讲讲理论，实际操作只是焊接两块试板，这样可以吗？）
刚开始是焊接培训，现在已经覆盖到普工（美装、油漆等）；这样远远不够，我们原来也只是焊接技能的培训，但学会这些技能，员工上线后面临着不同的作业内容分配，生产线节拍的要求，以及安全、品质等方面的要求，往往适应不了，造成不良品，生产线停滞等异常的发生，还会有作业安全问题的存在。所以精益理念及其方法工具的导入，在新员工上岗前就必须全面考虑。
我们培训中心的成本投入大概：焊机36台，每台焊机为16000元，焊接合计成本576000；工装设备成本为200000，还有培训车间建设费用；共计90万左右；新员工平均每天培训成本120元左右。我们焊接培训使用的钢板都是加工余料废料。
百分百模拟培训道场是新员工育成的基地，不只是标准作业，还有安全、品质、创意工夫、TPM等一系列的内容，从一开始就给员工教育整套的精益思想。培训中心一旦建成，其培训成本与之前新员工造成的安全、品质、效率成本相比是很少的一部分了，还是非常值得投入去做的。
问题2：培训中心的面积有多大？建这样规模的培训中心需要投资多少？新员工培训周期内平均每人的培训成本如何？
我们培训中心面积大约450平米，一个小的工位通过工装的精心设计可以模拟生产线5-6个工位的内容；工装都是培训中心的员工、培训师自己设计制成的；下面简单介绍一下“新员工百分百模拟岗位培训中心”。
培训中心包含两大区域即基础培训区和模拟培训区。基础培训区共设15个工位，主要用以培训基础技能，这是中集原有的注重焊接技能培训的特色。主要教育新员工如何装焊枪、焊枪上如何装换焊丝、送丝机上如何安装焊丝、焊枪送丝管剪切技巧、平角焊、立角焊、仰角焊等焊接技能。所有的培训教材均采用作业要领书的形式进行编制，在培训中心与生产实际使用的作业标准文件上就统一语言，利于新员工上线的适应。 模拟培训区设有25个工位，全面模拟生产线67个焊接岗位，如前面所说建条新生产线模拟培训不可行，所以我们先通过在生产线的实际工位进行排查筛选出关键岗位，将部分作业环境相近的岗位通过工装的巧妙设计予以合并，达到通用的要求。模拟岗位与生产现场实际岗位的作业工具的摆放、作业台的高度、作业空间的大小、作业高度甚至是小凳子及滑动的方式都做到与生产线保持一致。让员工在100%模拟的作业环境下进行实操作业训练。同样，其培训教材为标准作业要领书。
分享个故事：前段时间我们太仓中集派了30多名员工去一家冷箱企业支持生产，去了一周，员工就向太仓中集领导反馈要求回到太仓中集工作，否则就要离开，后来经问询，原因是太仓中集有系统的培训，而冷箱那家企业没有培训中心，直接上线作业，员工觉得没有安全感，不受关注。其实员工很简单，而且也很有智慧，我们不能把他们只当做生产的机器，更应该通过培训中心等让他们觉得受到尊重。
问题3：你的关键岗位新员工的培训周期由25天降到5天，这个周期包括人力资源的培训周期吗？周期具体在什么地方缩短了？
经过系统的培训流程设计以及百分百模拟岗位培训的设计，在硬件条件保证的基础上，在培训流程的设计与软性管理的内容与要求上，也做到了与生产现场保持一致，以提高新员工的适应性，缩短新员工的培训周期，减少新员工上线对生产产生的安全、品质、效率方面的影响。
经过几期的培训，效果较为明显。据统计，新员工所发生安全事故占总数比例明显下降45%，新员工造成返工返修率占总数量下降至28%，关键岗位新员工适应期平均天数下降至5天，新员工流失率下降至13%。新员工培训周期从原有线上培训的模式改变为培训中心的培训模式后，周期下降明显，从原25天下降至8天。
在3S、安全、标准作业、设备管理、品质等5个方面，在培训中心分别建立了5块目视化管理板，管理板上有这5个方面要掌握的基础知识要点，更为重要的是在培训中心同样采取生产线的管理模式，与生产线一样，劳护穿戴一致，早上上班要进行自主保全的点检记录、要进行自主区域3S的整理清扫，每日都会轮值做一日安全员的点检记录，开展一日安全员活动，危险隐患提案活动，要对自己实操训练做出的产品按品质检验标准进行自检记录，要严格按照培训的作业要领书进行作业，并不断提升作业速度已达规定节拍的要求，所有点检的表单形式与生产线实际使用的表单都一致，并分别在管理板上目视。
原来是基础技能培训后，就直接上线，在线上再进行培训教育，员工从开始由传帮带师傅带着直到完全适应生产线的节拍，独立作业共需25天，而现在在百分百模拟岗位培训中心，经过基础技能培训、百分百模拟岗位培训后，上线在关键岗位上作业，能力弱的新员工最多只需5天的适应期就可以完全跟上生产线节拍独立作业了，而能力强的新员工通常只需1~2天即可；培训中心配备有专职的培训师，培训师都是从生产班组优秀的老员工中进行选拔、经过试讲、实操演练、审核等严格的流程进行认定。
（微友：每年反复的培训，如何提升新鲜感？可是每年的新员工都是有限的；工程机械行业又是有淡旺季的，每年6~8月我们都有大量的培训时间，但年数多了，大家也没有新鲜感了，疲了；这需要大量的硬件投资；我们公司，还没有这样的硬件。）
培训中心的对象首先是新员工，新人来到我们公司都是第一次见到这种系统规模的培训中心。培训后的员工基本上不会进行反复培训；现在唯一考虑的是多能工的培养会在我们的培训中心进行；但培训的内容都是他们原来岗位没有做过的，新鲜感更多来源于不同的内容，不同的体验。对，新员工的培训有周期性，在没有新员工的时候，我们现在考虑多能工的培训体验；在硬件投资方面看要解决公司哪些具体的问题，我们的培训中心只有焊机、部分设备；目前我们也是梳理出关键的岗位进行模拟，选择性的模拟投入。
（微友：除了技能，安全培训有什么经验分享？尤其对新员工？安全体验都有哪些内容？）
在百分百模拟培训中心与生产线一样，劳护穿戴一致，每日都会轮值做一日安全员的点检记录，开展一日安全员活动，危险隐患提案活动；同时还建有安全体验培训中心。安全体验中心把生产线实际发生过的安全事故进行梳理，并模拟岗位的条件进行体验培训。内容较多，有升降台作业体验、二层平台作业体验、箱顶作业体验、直梯攀爬体验等。
（微友：我公司的主要用行车多；以往的事故都与行车有关；也就是说彻底避免使用行车，是吗？）
我们现在正在开展无叉车、无行车的改善活动；有的公司通过改善，已经基本上取消了行车调运。行车取消，首先要考虑在制品库存的减少，再考虑轨道等其他运搬方式，我们取得了实质性的突破。我们中集宝伟就是取消行车的样板工厂。
经过系统的培训流程设计以及百分百模拟岗位培训的设计，无论在硬件与软件管理上都尽可能的与生产现场保持统一一致，以提高新员工的适应性，缩短新员工的培训周期，减少新员工上线对生产产生的安全、品质、效率方面的影响。经过几期的培训，效果较为明显。
据统计，新员工所发生安全事故占总数比例明显下降45%，新员工造成返工返修率占总数量下降至28%，关键岗位新员工适应期平均天数下降至5天，新员工流失率下降至13%。新员工培训周期从原有线上培训的模式改变为培训中心的培训模式后，周期下降明显，从原25天下降至8天。
可喜的成效让太仓中集的生产管理干部们尝到了甜头，更让精益改革的推动者们建立了更加强大的信心，成绩的背后仍然发现新员工的安全事故数发生的概率还是较高，同时在生产现场，除了焊接工种外，还有喷漆、美装等普通工种同样需要加强新员工阶段的模拟培训，在有焊接百分百模拟培训的经验基础上，太仓中集很快又横展建立了普工百分百模拟培训中心，以及安全体验培训中心，进一步完善了模拟培训的普及面，得到了当地政府、中集集团总部以及客户的高度认可，也成为当地其他企业以及中集企业竞相学习的标杆。
目前中集主力工厂的培训中心筹建已经实现常态化，并且在百分百模拟岗位培训中心的基础上，品质培训中心、专业保全培训中心、安全体验培训中心陆续筹建并不断完善，为安全、品质、有效率的生产提供了很好的保障，对生产性向上起到了非常大的作用。
————精益ONE模式———— ——源起于精益，升华于实践——
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