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攻坚克难话标准

                  --------- 浅谈标准作业模块推进

日本著名学者门田安弘在其《新丰田生产方式》一书中，是这样描述标准作业的：标准作业的目的，是通过必要的、最少数量的作业人员进行生产。在丰田汽车公司，标准作业的第一个目标是通过热心的劳动实现较高的生产率。但是，这里所说的热心的劳动，并不意味着要求工人做非常困难的工作，而是意味着排除无效动作，进行有效的劳动。在标准作业的构成要素中，每名作业人员应该执行的各种作业顺序被称为标准作业顺序，它在实现第一个目标当中非常重要。

标准作业的第二个目标，是实现与准时生产有关的各工序间的同步化（生产线平衡）。为此，必须把节拍时间这个概念很好地贯彻到标准作业中去。

最后，第三个目标是把在制品的标准持有量限定在必要的最小数量。换句话说，所谓标准持有量，说的是每名作业人员执行标准作业的时候，只有这些才是绝对必需的最小限度的数量。这个标准持有量在消除多余的在制品库存方面发挥作用。

标准作业之所以由节拍时间、标准作业顺序、标准持有量三个要素构成，是因为要实现上面提到的三个目标。

更进一步，为了实现这些目标，在各个品种的生产中要想办法避免发生事故和出现不合格品。也就是说，工厂的安全管理和产品的质量管理，理应成为丰田汽车公司标准作业的次要目标。①

从以上描述中，有几个关键点，值得我们高度关注：标准作业是由最少的劳动力进行的生产；通过热心的劳动提高生产率；以人的活动为中心的团队生产作业。大野耐一关于标准作业有他自己独到的理解，也许从下面他的一些讲话中，可以进一步理解标准作业的内涵：

“我经常说：如果作业标准一个月都没有改善，那我们就是月薪的小偷。所以，必须不断地要求生产现场进行作业改善，对作业标准进行改订。丰田作业标准是为改善而设定的作业标准。刚开始什么标准都是可以的，首先，要进入工作现场，反复实践（这就是丰田所谓的‘现地现物’的精神），只要逐步改善就可以了。如果试图从一开始就做出完美的作业标准，并不能得到好的结果，欲速则不达啊……作业速度是由班长亲自操作，以可以持续一天的平均速度来设定的。不能仅凭熟练员工手脚的速度进行计算（泰罗主义就是以优秀员工的速度作为标准，这是劳动强化）。刚刚开始学的员工，首先要求他慢慢达到生产班长的速度，在未成为熟练工以前，熟练工要经常给以指导和帮助。根据这些，我们很容易就能看出一个熟练工的水平在什么程度”。②

大野耐一用简洁的语言深刻的阐述了标准作业如何产生的和如何落地的，并告诉我们，标准作业是要不断的改变的，唯一不变的是深入现场，现地现物的观察和改善。无论是学者门田安弘还是大野耐一，所描述的标准作业理论本身并不难理解，提供的具体操作工具也很简单实用。但标准作业的推行，确实是到目前为止最难的一个模块，结合我们的实际推进，谈几点感受：

推进标准作业要坚定信心。众所周知，质量、成本、交期、服务始终是制造业企业核心竞争力所在。而集团推行的包括标准作业模块在内的ONE（涵盖TPS）体系，就是提供了可以持续改善这些制造业企业关键因素的一种有效的、极具实际指导和操作的系统方法。虽然在推进ONE的进程中存在这样或那样的问题，但越来越多企业清楚的知道这是推进过程中不可避免要克服的也是能克服的困难，越来越多的集团精益协同企业通过推进ONE体系，运用各模块的理论和工具，已经取得了较好的成绩，整体管理水平有明显的提高。

但我们确实遇到了不少的困难。首先，ONE体系的人才育成上，要避免成为仅是几个专员在进行ONE博弈的局面产生，高层领导应该成为推进ONE的领军人物，在此基础上，中层干部理所应当成为ONE推进的生力军，这是包括标准作业在内所有模块有效推进的坚实基础。其次，高层领导和中层干部的观念转变，以诚心、热心和坚定的信心来推动标准作业，持之以恒就会形成习惯，中层干部的观念转变和习惯的形成，离不开高层领导的点检和辅导，在推进的初期，高层领导的点检和辅导是非常必要的。再者，推进标准作业，要结合企业的实际情况，一切从实际出发，着眼于现场基础的生产管理，从夯实基础管理工作抓起，循序渐进的推进标准作业，没有这些基础管理做支撑，即使可以一时推进，但这样的推进方法是不可持续的。

说到基础管理，我们就必须谈到推进标准作业要攻坚克难。我们面临哪些基础管理工作困难，首先，还是要谈生产干部，生产干部要主动营造员工热心劳动的氛围，生产干部在推进标准作业过程中，要有意识的下班组，通过自己亲自去做一些实际的标准作业工作，体验生产员工的工作状态，思考生产员工可能存在的各种各样的标准作业问题，从而提出一些有针对性的符合实际的改善方案，标准作业的推进不是靠口头“说”，而是用行动“做”出来的。通过干部的以身作则，逐步缩短与员工的距离，让员工感受到来自干部的真心和诚心，以及由此带来全体员工的热心劳动，生产干部在这其中的作用非常重要，也是标准作业的基础中的基础。其次，着眼于整体生产效率的改善而不是个体生产效率的改善，这是生产管理理念的根本转变，这里讲的是要做和谐团队的团体赛冠军而不做单项冠军，标准作业以人的活动为中心，其实是以团队的整体节奏为中心，而这个整体节奏是符合节拍要求的，就像演奏交响乐的乐队，演奏顺序、演奏节拍和谐统一，结果就是产生了最美妙的音乐。第三，员工的成就感培育。生产线的员工来自五湖四海，条件和经历各不相同，培养每位员工遵守标准作业，尽力做好自己能做好的事情，及时鼓励和肯定员工，员工就会有成就感，这反过来又成为员工改善标准作业的动力。标准作业起点和终点都在现场，在员工的手中，标准作业是否有生命力，完全取决于员工的参与程度和认可程度。如果没有员工扎扎实实的做标准作业，没有给予员工关于标准作业的成就感和荣誉感，是无法深入持续推进标准作业的。第四，做好“3S”工作，这项工作很容易被忽视和淡化，其实“3S”非常重要，特别是“整顿”，这是与效率有关的工作，一目了然的让物品从哪里来又能方便、没有浪费的放到原来的地方，便是“整顿”工作的一种境界，而这种境界是标准作业推进的基本保证。这些基础管理工作，因班组而不同，因企业而不同，需要具体问题具体分析，对症下药，稳步推进。

基础管理工作是标准作业的助推器。还需要开拓进取的精神作为火箭来强有力的推动标准作业的深入开展。标准作业模块的推进，将全面带动安全精益、品质模块、班组管理、计划物流、3S、TPM、创意工夫等模块，并逐步有机的结合在标准作业中，标准作业的成功推进将可以顺理成章导入看板管理，高质量、高效率、低成本的“两高一低”成果将浮出水面，标准作业在ONE体系中扮演了承上启下的重要作用。中集集团的干部执行力是很出色的，开拓进取精神也是可圈可点的，只要企业高层领导决心深入、务实推进标准作业，就一定能成功，这一点应毋庸置疑。

参考资料

①  门田安弘，《新丰田生产方式》，128页，河北大学出版社

②  罗树凌，《丰田模式及其导入和评价》，21、22页，经济科学出版社