习惯性地去判断某些行为的对与错，在企业管理中这样的现象同样数见不鲜。事实上，这些理解本身就不正确，所以导致管理行为无法产生有效的结果。
管理始终为经营服务，但要搞懂两点：第一，管理要做什么，由经营决定，不是由管理决定；第二，管理水平不能超过经营水平。
中国企业在管理上存在一个很大的问题：优秀的人都在做管理，不优秀的人都在做经营。而国外企业倡导：1.领导做仆人，管理就是服务；2.管理不为经营服务，是最大的浪费；3.管理者要有两个能力，经营的能力和管理的能力。很可惜的是，绝大部分中国的企业家管理能力很强，经营能力较弱。据有关机构研究发现：有些企业的员工满意度非常高，但行业排名却在中等以下，这是因为这些企业的管理水平太高。
管理要始终为经营服务。比如，在经营上选择薄利多销时，管理上就要选择成本管理和规模管理。例如沃尔玛，第一，它的采购成本永远比全行业低5个百分点；第二，它确保现场失窃率在全行业低5个百分点。它在两个地方各得了5%的利润。薄利多销，取决于企业在管理上是否做到了为经营服务。
管理并不取决于管理本身，一定取决于你的经营在做什么，如果企业的管理水平超过经营水平，这个企业一定会亏损。
2000年，当时国内几乎所有的家电企业都在低价销售的基础上，开始了流程再造。事实上，造就了2001年国内家电全行业的亏损。那时中国的家电企业为什么容易亏损，并不是这些企业的管理不行，而是这些企业的管理水平太高了。
“现代管理学之父”德鲁克对企业的描述一共有三句话：第一句话，企业就是创造顾客；第二句话，企业最主要的功能只有两个，销售和划分；第三句话，管理只做两件事，降低成本，提高效率。他这样讲的原因，正是管理一定要符合经营。
举一个真实生动的例子：一个企业请一位管理学造诣很深的老师讲课，讲《领导学》，企业的500个员工都听的非常开心。一个月后，造成了一个非常失败后果——500人中，其中300个人听了我讲的领导特征后，觉得他们自己也具备这样的特征，原来很崇拜这个老板，现在不崇拜他了，不听话了；在那次课对于领导力、领导的性格、行为特征等分析得很透彻，剩下的200人都在分析这个老板的行为，工作也没法做了。
这件事情的错误就在于，培训过度，讲的东西超过了相应的职位，造成了一些人觉得：“没让我不是总经理”。给员工的培训，超过了员工所承担的责任。
这样的管理就没有立足于经营。
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