物流管理也是管理：《1、谁是领导，领导是谁？》】

从事几年物流工作以后，除了经验积累、资历提升、业务熟练之外，很多人也会被提拔为管理人员，负起管理职责。首先应该恭喜这些人，因为只有领导认可之前的努力和成绩，才会被肯定、被提拔。但同时，在物流行业，我感觉对于如何在下属面前扮演好自己的角色、怎样树立何种领导形象、什么时候扮演红脸/黑脸、如何激发团队的积极性……很多管理问题的答案，新晋管理者们往都不太明朗，哪怕是上过一段时间的培训课。

在这种情况下，以前的业务能手，现在的管理新手，往往因为不得其道而感觉沮丧。管理，毕竟是一门艺术！非红也是经历了很长时间的挣扎才摸出点门道来，愿意以过来人的角度，分享一些感悟，写一个系列的《物流管理也是管理》。第一篇，当然首推领导的艺术，原型是我当年参加过的一个管理培训《SituationalLeadership（情境领导）》，出于对原创肯·布兰佳博士的尊敬和The KenBlanchard Companies版权的尊重，我不会直接把当时课堂的教材搬上来，也搬不上来，因为课堂上除了系统的理论讲解，还有真实的案例分析、各种领导角色和下属成长阶段的扮演、正版的视频情境表现……我会走差异化路线——用课上学到的精华，加上大量自己的发挥和理解，借用网络上找的四段视频，来讲解自己现阶段对领导艺术真谛的感悟，所以第一篇《物流管理也是管理》名称就叫《谁是领导，领导是谁？》

谁是领导？“哦，就是那个职位最高的。”“那个大会上就他一个人讲，其他人只能点头的。”“那个可以对着全公司人拍桌子的”……很多关于“领导”的印象就这样固化了，实际上我们中文博大精深，咬文嚼字地理解“领导”，就是含有“带领、引领、领头、领先……”和“指导、引导、教导、开导……”的意味，完全没有表明只是位高权重或者“一言堂”。而且英语单词也用Leader来代表领导，同样也有引领者、带路人的意思，我搞不清楚纯粹是巧合还是先有中文或先有英文而后才出现的音译，Leader和领导不光音似而且意也像！如果是音译，我真心佩服翻译的用心良苦。

领导从字面上有领路人、导师的意思，但实际中这样的领导真实存在吗？不是领导命令员工干什么员工就必须干什么？不能有二心、强调执行力才能所向披靡吗？我们先来看一段视频，在观看之前，我大概介绍一下背景：1941年珍珠港事件发生之前，美国人民从来不认为第二次世界大战的炮火会烧到自家门口，最多也就是跟我们现在每天看新闻联播而有“世界天天会爆炸、中国一直很和谐”的感觉一样。直到小鬼子把炸弹扔到自己航母边上才惊出一身冷汗。但是休养生息惯了的美国人，怎么能奋起反抗呢？美国国防部参谋长马歇尔元帅也在思考这件事情，因为在他的美国军队中，平民与职业军人之间的人数比例即将达到50比1的程度。德军和日军都坚信，这样的美国青年要进行现代战争未免过于软弱。于是，几个星期后，好莱坞电影导演弗兰克·卡普拉被叫到了他办公室，要求用传教士、军队、医生在欧亚主战场拍的一些资料片及缴获的部分敌军影片，以纪录片的形式提供有事实根据的知识，并借此向他们的士兵们说明“我们为什么要战斗，我们为之战斗的主义是什么。”

经过一番努力，卡普拉制作了前所未有的大规模纪录片——总名为《我们为何而战》（Why We Fight）的七部影片，以下我们看的是第六部《中国战役》（The Battle ofChina，1944），影片较长，建议各位先看五分钟，然后暂停，读完文章后再回来观看影片（我好不容易才找到有中文字幕的版本）。

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在对美国入伍士兵进行思想教育的过程中，纪录片起了很大的作用，比如大部分美国士兵是被派往英国的，而入伍士兵普遍有反英情绪，（Why We Fight）第四集《英国战役》让他们的反英情绪有了巨大的转变，这被认为是非常宝贵的成果，而且美国的盟友，英国首相温斯顿.丘吉尔和当时的苏联政府也请求美国提供该系列电影的胶片。

因此，不是说领导让你去英国打仗，你就会义无反顾地参战，即使那是在讲究绝对服从的军队，即使领导是美国国防部参谋长！有个比喻用得很好“当你作为船长要远航时，最紧急的任务不是命令立即伐木造船、不是马上安排采买粮食……而是激起水手们对大海的向往！”我自己在用这个比喻激励员工时也不忘再借用一句广告词对男员工说：“是男人就要去战斗！”，接着引用一首诗对女员工说：“记得你是女子，记得你身上的责任，记得你说过的每一句话，要做到，最起码，尽全力，然后忘记你是女子，像男人一样去战斗！”

效果还不错！真的，特别是你朗诵得言辞真挚的时候。

鼓动完后，员工可能有三分钟热血了，但打仗可不是斗殴，意气用事坚持不了多久，那么领导的本事就很重要了。“领导是谁啊？他当员工十几年了，你想糊弄他？门都没有！”“领导是谁啊？哪个基层岗位没干过？你别耍小聪明，他都看在眼里呢！”“领导是谁啊？你这门操作技术，就是当年他发明的……”很多这种观念表明，好的领导不能是外行，大部分优秀领导都是从基层员工一步步角色转换进步过来的，但是基层优秀的员工一定就会是一个好领导吗？或者好的领导一定要透彻了解每一个员工岗位的工作细节并牢牢控制在手里吗？

让我们接着来看一段交响乐的视频。以下片段是奥地利著名指挥家，被人称为“指挥帝王”的赫伯特·冯·卡拉扬（Herbert vonKarajan，1908－1989）带领他合作了34年的柏林爱乐乐团给观众们呈献的贝多芬久负盛名的《第五交响曲》。从他一上台，所有人目光集中到他身上，到最后赢得热烈掌声的整个过程，请大家尽力观察作为一个几十上百位艺术家的现场领导，卡拉扬表现的细节。

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注意到了吧？自始至终，卡拉扬一直是闭着眼睛指挥的！并没有盯着大伙干活，而从他的生平简介来看，除了指挥家，他还是键盘乐器演奏家和导演，并没有提到他会演奏小提琴、大提琴、长笛、大管、圆号、长号、叉、锣、大鼓……这些所有岗位的乐器啊？他凭什么能领导得那么浑然一体？

其实，这就是SituationalLeadership课程提到的精髓——领导是一个影响的过程。每个人都有规程、制度、操作流程（曲谱）可以遵照着做，但领导通过控制节奏的快慢、力度的轻重来影响员工；他依赖整体直觉和智慧（倾听）解决问题，而非控制一切（眼睛死死盯着）。

反观我们所谓的一些“领导”，是不是没有扮演好相应的角色？比如叫员工就按程序死板地走，那看标准就行了，要领导干什么？比如跳过正常流程，领导随意让员工走捷径，那规章制定出来是做样子的？牢牢盯着员工做事，要按领导自己的思路来执行，那不盯的时候员工就不做？做错了就是领导思路有问题了？……

从专业角度来讲，柏林爱乐乐团的每一组乐器的演奏家都比卡拉扬更精通相应的乐器，卡拉扬如果对其中任何一位说你那样奏不对，应该这样那样来……人家会服吗？但是卡拉扬是大师，他对乐谱深刻的理解、对乐器细腻的倾听、对情感巧妙的处理让每一名演奏家都愿意，而且乐于跟随着他的指挥手法倾情表演，并且互相聆听其他演奏家的声音——这就是团队合作的基础，这就是执行力的表现！

如果说由木管、铜管、打击乐、弦乐四组乐器组成的50至120人的交响乐团是正规大型企业的话（里面有销售部、生产部、品质部、财务部、采购部……等固定部门），那么小型企业或者创业公司就跟摇滚乐队相似。让我们再来看看摇滚乐队的领导是怎么样的。

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以上这段视频我们一般拿来当做营销经典案例来讲，因为乔布斯把苹果手机设计出来要在美国本土市场推广，作为娱乐机区别于诺基亚、黑莓等手机，怎么样体现娱乐精神呢？当然是强大的音乐功能了！如何表现出音乐功能的强大来？用手机来演奏一首歌曲吧！谁来演最能代表？当然是美国知名摇滚乐队Atomic tom！演奏给谁看？当然是客户群体——年轻人了！年轻人都在哪里？在夜场喝百威呢！走，跟百威联合做广告去！于是当年这个苹果手机与百威清啤（Budlight）合作的短片在世界上最大的视频分享网站YouTube上转眼间就达到了几百万的浏览和转发量，苹果手机突然红得一塌糊涂！

但这次我们要观察的重点则是如何领导一个小型的组织。在上面的视频中，是否不太容易分辨出谁是领导？主唱吗？他也在弹吉他啊！是的，小型公司或者创业公司往往也是这样，老板亲自担任好几个岗位，但仅有的几个员工都热情高涨，靠的就是这种灵活、对未来的向往自发产生动力，正如几个乐手摇头晃脑，激情四射的感染力就能把客户（观众）征服。

可以想象一下，小乐队如果刻板地照着乐谱弹唱，那得多无趣啊！因此，小公司或小团队的领导也没有必要一开始就用非常严谨的流程来保障运作正规，而是要自己激情地投入进去，与团队成员一起玩出乐趣、爬上正轨、跑出未来……在团队所处的不同成长阶段完善相应的流程、采取合适的行为模式——即领导型态。

这就是SituationalLeadership课程的重点：没有最好的领导形态，而是需要根据组织的阶段和员工的成长来灵活应用对员工能力上和工作意愿上两方面的方法。组织或团队的阶段从形成期、冲突期、磨合期、高绩效期至解散，员工也有从刚进来时的热情高涨能力不足，到能力逐渐上升但激情褪去，再到能力胜任动力（或信心）不足，至最后能力和积极性都高的不同成长阶段。因此领导必须针对不同阶段采用不同的方法来对员工能力和意愿上加油。

例如，一个大学生刚入职，很有兴趣做好但没有工作经验，这时就需要指令型的领导型态，对他进行能力上的高指导、勤监督，使其保持足够的热情在初学阶段把能力提升上来；

对于一个工作了大半年，兴趣降低能力上升，但还处于学习探索阶段的员工来说，需要的是教练型领导型态，帮他明确目标、对他的进步给予表扬，关心交流感受并允许他出错，让他参与决策但由于他能力上还不是完全独立，决策权还需要掌握在自己手中；

对一个在这个岗位上已经可以独立操作、或者能力很强但刚提升到一个相对陌生的岗位，工作意愿趋于谨慎的员工，应采取支持型的领导型态，像一位良师益友地交流，让他表达顾虑和障碍，表扬好的想法，提高他的工作意愿和积极性，参与决策并且可以把决策权给他，让他变成一个很有力的执行者，这样他就明白原来我不是不会做或者做不好，主要还是信心不足，领导认可我，那我一定会做好的；

而对于工作较长年限，完全胜任岗位工作并且自主又自信的员工，最合适的领导型态是授权型。因为他又有能力，又有意愿，你要做的只是让他感到被信赖，鼓励挑战自我争取更高的绩效并不断创新，而且分享知识技能，辅导他人也变得跟他一样优秀。

以上四个是领导形态与发展阶段相配合的例子，而现实中很多人跟我之前一样，不完全理解这种规律和灵活性，往往采取单一的行为模式：

比如，你习惯使用支持型的领导形态，对一个热情的初学者也没调整为指令型，再怎么猛地夸他聪明、相信他能做好，他还是不知道具体该怎么做，因为他缺的不是意愿而是能力上的指导，如此一来他就更加无所适从，郁闷甚至产生恐惧——这就是督导不足！

对于一个独立自主的完成者来说，如果不使用授权型，而是惯用指令型，他再有想法也不能按照自己的去执行，必须按照你的要求一步步做，他会有受挫逆反的心理、产生怨气、独立工作的意愿降低进而影响到工作质量——这就是督导过度！

而一个能干但谨慎的执行者，你对他不用支持型，而坚持用教练型领导形态的话，你把具体做法演示得再详细，他还是做不好，因为他有能力，你的想法跟他一样时，他会觉得你怎么那么罗嗦？我也会说啊，做起来就不一定有把握嘛，而如果你的想法跟他不一样时，他信心不足不能否定领导的想法，可否定自己的想法就更受挫了！

因此，不同的人，领导方式不同，同样的人、目标或工作不同时，施教方式也不同，没有“一招吃遍天下”的领导型态，一切依情境而定。SituationalLeadership要求领导具备三项技能：研究某一情境并评估员工发展需求的诊断力、自如运用多种领导型态的能力、与他人达成共识、帮助他们设定并达成目标的协同能力。

让我们最后欣赏一段河流的视频，来对比一下领导吧，很有启发意义。

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流水千百年来都是诗人咏叹的重要题材，因为它包含了大自然的很多规律。从河流的特征里面，我们其实也可以发现与领导之间的相似性：

1、“水往低处流”，虽然有千千万万个拐弯、但“大河向东流”的大方向不变。水依靠地心引力流动，员工则靠薪水获得工作的动力。可是河流不是生产线，员工同样不可能完全心往一处想，劲往一处使，因此领导需要把精力倾注于企业的目标如何下达到具体的员工身上，才能保证虽然每个拐角的水可以往不同方向，但整条河流是奔向大海的；

2、“海不辞水，故能成其大”。大海是由千万条河流汇成的，河流同样由亿万条涓涓细流、山泉、融冰……汇成，甚至还要包容很多东西——水草、鱼虾等，“水至清则无鱼”，因此领导也同样需要包容性，你只任用自己喜欢类型的人，那你的员工可能一批不如一批，只有汇总多样化才能创新，“明主不厌人，故能成其众”；

3、“飞流直下三千尺”、“江海不逆细流，故为百谷长”。借着重力，水流顺且速，想让它逆流，则可能成为堵塞河道的水患。领导对待下属同样要顺其道而行，宜疏不宜堵，这也是为什么需要用不同的领导型态，让处于不同状态中的员工都按着既定方向前进，而不是强迫所有员工都只准往东，领导要的是结果，只需河流最终到达大海！

4、“急流腾飞沫”、“泉眼无声惜细流”。有平静，也有急湍，这是水流过程中的必然。企业中的员工也不可能跟管道自来水般步调一致，作为领导必须有应对缓和急、把握全程的观念和办法，压力自然不小，但顶着巨大压力时也不忘联想下河流——压力过重时，就是转弯的边缘！没有过不去的槛。

5、“流水不腐”。水断流了很容易干涸、滋生细菌，领导团队也一样，要永远朝着进步的方向前进，才不至于停滞不前、产生惰性、最终丧失战斗力，成为一潭死水。

以上总结就是河流对我的启发，你有同感吗？让我们最后记得这两句话，鞭策自己努力当个好领导吧：

领导不是你对部属做了什么，而是你和部属一起做了什么！——谁是领导，关于角色定位。

领导不是你在场时部属做了什么，而是你不在场时都做了什么！——领导是谁，关于存在意义。

作者：

QQ 370671680

说的很有道理

原来通篇讲的是管理啊