丰田的人才加速培养启示

1950年代，德鲁克应邀进入通用汽车开展研究时，理想满满，给通用汽车提了不少建议，其中包括一个“员工自治”的方案。方案中德鲁克建议管理层将权力下方，允许主管、员工等进行自我管理。

滑稽的是这个方案得到了管理层的认可，却遭到了工会的抵制。因为工会的原则是：凡是管理层反对的，我们都要支持；凡是管理层支持的，我们都要反对！

据德鲁克说，这个方案被当时到美国学习的丰田高管拿到，悄悄地引入自己的企业。尽管已经无法查证，但丰田之后的员工管理确实与德鲁克提出的设想很是接近。

大部分人认为，戴明与德鲁克理念相左。德鲁克提出目标管理，戴明最反对的就是它。实际上戴明反对的是目标管理的缩水版。大部分人误解了德鲁克，将目标管理等同于设个目标，然后胡萝卜加大棒。德鲁克在《管理的实践》中以“目标管理与自我控制”为一章的标题，很清晰地说明了他的目标管理观。

丰田的实践也许是与德鲁克的思想最接近的。其“挑战”、“持续改善”等理念，包括员工在改善中的角色等，与德鲁克保持高度一致。戴明的系统观则构成了丰田哲学的基础。这两位被视为持完全相反理念的管理大师，其管理思想都在丰田落地生根，并结出累累硕果，令人赞叹。

这两位大师的观点，对丰田的实践，包括人才培养，都有重要影响。

丰田有关人才加速培养的实践，可以简要概括为1-2-3。

1-是指丰田区别了“发展员工的才能”和“培养员工胜任岗位”的不同，让培训回归到推动员工胜任岗位工作的原点。

早期大野耐一很是反对课堂培训，他认为学习只能在实践现场发生。因此与其坐在课堂上，不如到现场去观察和思考。他发明了“大野圈”，就是像孙悟空一样，在现场画一个圈，让人站在圈里花上一两个小时观察，找到浪费。

直到今天，“力行实践，并接受经验丰富的导师指导”，仍然是丰田培养人才的最基本原则。

但是随着丰田的快速发展，传统的师徒制已经满足不了人才培养的需求，丰田开始寻找更有效的方法。这时丰田瞄上了TWI。

TWI起源于第一次世界大战，当时有位先生发明了培训的四步法：讲给学员听、演示给学员看、请学员来练习、跟踪实际效果。到了第二次世界大战，由于工人们都拿起枪冲上了前线，大后方的熟练工缺乏，TWI应运而生。其最核心的三个模块中，工作指导方法是一个。工作指导方法基本上就是上面说到的四步法。

二战结束后，士兵卸甲归田，缺乏熟练工的问题消失，TWI也随之式微。倒是被丰田挖掘出来，做了简单的优化后，数十年如一日的坚持，成为人才培养的基石。

丰田当时的目标是缩短新手成为熟练工的时间，属于不折不扣的人才加速培养。要实现这一点，丰田发现必须有一个前提：工作标准化。如果工作本身没有标准化，是无法去培训员工的。甚至无法开展培训——培训只能基于培训师的个人感悟，会导致学员的混乱。

在工作标准化的基础上，就需要科学的方法。这其中的第一步，就是识别工作标准中的关键任务（当然还有辅助任务、相应的知识和技能等），然后……通过最普通的四步法来进行训练。

丰田发现，在很多企业，培训似乎很是热闹，但与具体的岗位实践无关。因此丰田强调，培训的根本目的，是推动员工胜任岗位工作，“要将发展员工的才能和培养起胜任岗位工作区别开来”。

有多少企业干着发展员工才能（如果能算得上的话）的事，却期望员工更胜任岗位工作？

这一观点近来由朱春雷先生进行了强调。作为《学习路径图》的引进者，朱春雷先生瞄准了胜任力模型应用不佳的现实，在对胜任力模型大加鞭挞之后，提出用任务模型取代胜任力模型，并强调了上述观点。

尽管这其中有推销产品的动机，但客观而言，这一观点的强调对于企业实践意义重大。对比《丰田人才精益模式》和《学习路径图》之后，可以发现丰田的实践更扎实，起步更早。《学习路径图》可以算是丰田实践的美国版，揉入了职业技能训练的一些方法。

很多人可能有疑问，胜任力模型，顾名思义，就是做员工胜任岗位工作的标准呀。

胜任力模型与基于标准化工作的能力拆解有几点不同。

最重要的一点是建立胜任力模型的HR专家们迷失于专业之中，更关注模型本身的“漂亮”与否，对应用的考量是很少甚至缺失的。

另外胜任力模型试图归纳出一类岗位的能力要素，不可避免地抽象化，离岗位具体的能力渐行渐远。

丰田首先开展的标准化工作，明确了岗位具体的工作任务，在此基础上开展的拆解工作，就非常扎实。

具体的不同，读一读《丰田人才精益模式》吧，里面列举了很多类似胜任力模型的例子，包括基于能力标准的人才盘点表，但细细琢磨，却与胜任力模型有很大的不同。

丰田的人才培养1-2-3，上回说到，1指让培训回归推动员工胜任岗位的原点，现在轮到2了。

丰田公司不折不扣的有点2。

他们喜欢以乌龟自居。丰田不喜欢兔子。他们发明了流速最快的生产线，却有无比的耐心，在美国建厂后，花了十几年时间教美国人。

他们鼓励员工坦陈错误。一位美国员工在装配时制造了不起眼的划痕，经过激烈的思想斗争后告诉了主管，竟然赢得了鼓掌和微笑。

他们做任何事都精益求精。即使在招聘最基层员工，他们也要经过7道程序，包括使用评价中心。精心挑选换来的结果是员工流失率在3%以下，主管2%以下，高层1%以下。

他们明白慢就是快的道理。很多企业用几个月的时间，就能做出一本厚厚的企业文化手册。装帧精美、洋洋洒洒。丰田也做了本属于自己的企业文化手册，《丰田模式2001》。这本薄薄13页的小册子，用了丰田十年的时间。

他们总结了丰田文化核心的2：尊重员工和持续改善。这八个字背后的故事，丰田可以讲上一个月。他们严格遵循戴明的教诲，系统如果出现问题，90%以上不是员工导致，既然如此，就让我们以乌龟的毅力，不断完善系统，直至步入制造业的“仙境”。

老实说，丰田是带着非常矛盾的心情来加速人才培养的。在丰田看来，培养人是个大事，并不仅仅是让他掌握一些技能那么简单，而是要激发他对公司和工作的忠诚感。这个就像酿酒，需要时间，越陈越香。来不得半点偷工减料。

但是没有办法，业务发展太快。即便如此，丰田也依然遵循最基本的两个原则。

原则一：干中学。

改造了TWI、使自己的培训成效数倍于一般公司，丰田关于学习的基本原则依然是“扎根于实践，并由经验丰富的导师提供指导”。这个原则适用于所有层级的员工。

1988年，两位美国专家提出了70-20-10原则。但实践永远领先于理论，翻开西方企业人才培养的历史（《沃顿商学院最受欢迎的人才课》的前半部分梳理的非常棒），GE这些公司近百年前就是这样干的。咱们更是有“纸上得来终觉浅”的佳句。

丰田的厉害也在这里。尽管加强了培训工作，但丰田一直没有偏离基石。西方企业就不一样，他们更喜欢表面的东西。在一番折腾之后，终于发现培养人还是不能过于依赖课堂。抛弃了师徒制数十年后，他们又开始向之回归。（一如他们对待TWI）

拉姆查兰的《高管轮岗》，其中关于学习的理念，与丰田“扎根于实践，并由经验丰富的导师提供指导”完全一致。可惜，中文简体版将其最最关键的词apprenticeship（师徒制）忽略，竟然翻译成了轮岗。

今天70-20-10原则受到追捧，企业开始像之前重视胜任力模型一样，开始重视关键人才的“关键经历”，各种导师机制被设计出来。70-20-10变得越来越炫。

丰田则依然保持朴素的风格。对于70部分，丰田认为，任何工作都是学习的机会，丰田所有员工拳不离手，秘诀就是改善；对于20部分，丰田认为直接主管的指导和培育是最重要的。这个部分在3中再细说。

原则二：自主研修和主管辅导；而非人力资源部主导。

我之前曾提到惠普的4-4-2阵型。员工自己承担40%，主管40%，HR20%。对照之后，丰田也差不多。

丰田强调员工的自我提升，称之为“自主研修”。这其中最重要的一项，就是可以自主发起“质量圈”。当然要经过主管的批准。

这几年我们做行动学习，围绕到底是行动还是学习争论不已。有人会拿质量圈做比较，说质量圈重在行动，我们重在学习。事实正好相反，丰田把质量圈首先看成是培养员工，并不把成果放在第一位。倒是我们经常拿行动学习的一点成果说事。

主管最大的职责就是培养员工。这句话很多企业都说。让我想起一个典故，说朱总理到一个财务学院视察，发现门口一个大石头，上书“不做假账”。到背后一看，还有一行小字：这是不可能的。

丰田说到做到。培养员工，既是丰田文化的特点之一，而且主管们都要求掌握TWI中的工作指导方法。更重要的是，主管不会告诉下属答案，而通过提问来启发和引导他们。——这不就是传说中最最领先、最最时尚的的“教练技术”吗？

了解丰田，会让你很感慨。时下热炒的各种概念，乱花渐欲迷人眼，丰田实践已有几十年。

抛开林林总总的培养项目，优秀企业的人才培养实践都有两个基本特征：学习回归到工作中；培育员工的责任回归到直线经理手上。毫无疑问，丰田可能是具备这两个特征的企业之一。这也使得丰田的人才培养实践在组织层面表现出三大特征。

特征一：组织层面——业务与人才的统一。

这个特点至少有三层含义。首先是重视人才管理，并将之放在重要的位置，作为公司的核心管理流程。丰田将“人力价值流”与“产品价值流”并列，甚至明确提出“造车之前先造人”。

这与丰田的精益生产模式也有关系。与大部分公司不同，丰田因为不断的消除“浪费”，使得其运营系统极为精瘦（精益），这犹如一辆性能超群的跑车，奔驰时更是要求各个系统密切咬合，不出差错。因此，对系统中的人的要求极高。

其次是从业务出发的人才供应和管理，与业务需求匹配。对于丰田而言，面临的最大挑战是如何保证人员的充分供应，但又不能太过冗余。丰田为了在这两者之间取得平衡，想了很多办法，其中包括：

以精简高效的原则，控制正式员工的编制，通过临时工的方式来进行缓冲。通过有效的选、育、用、留的“人力价值流”，保持员工的高稳定性，降低员工流失率。以改善工作进行缓冲，充分利用冗余员工。

尽管没有“人才供应链”等概念，但正如前面所说，丰田在人员与业务的匹配上，要求是非常高的。丰田也借鉴了供应链管理的思想，使得人员与业务高度匹配。

最后是运营管理与人才管理的统一。这一点在丰田表现不明显，从目前的资料来看，GE也许是最突出的。在《执行》中，拉姆查兰和出身GE的拉里博西迪就围绕“人才流程、战略流程和运营流程”的统一展开了对话，并认为人才流程在另外两个之前。

正如GE克罗顿维尔前负责人史蒂夫科尔所言，GE在各个方面的实践并不复杂，甚至是比较简单的（在光环效应下，一些实践的细节被过度解读）。但是GE的可贵之处在于整合。通过把各个方面的实践有效整合和衔接起来，GE建立了高效的系统。这恰恰是其他企业所欠缺的。

特征二：管理者层面——达成目标和培育下属的统一。

培育下属一般被置于达成目标的对立面，管理者似乎被要求额外拿出一大笔时间，投资于员工的培养。这是一个误区，认为学习和工作是分离的。丰田认为，随时随地都是教与学的机会。因此管理者将对下属的培育，揉入日常工作的每一个细节。

这其中包括通过在职训练帮助员工掌握技能，包括批准质量圈活动，包括辅导下属完成A3报告等。这些工作中的动作，都是在培育下属。

特征三：员工层面——工作与学习的统一。

这一点同样是因为丰田的理念：随时随地都是教与学的机会。丰田强调干中学，而且强调对于所有层级的员工而言，改善（解决问题）都是关键技能。这使得员工在工作中不断挑战，在挑战中提升。

地产新标杆龙湖有个6-3-1工作法，指的是工作中60%的精力用来做规划、30%用来执行，10%用来回顾和总结。这个与丰田基本相同，也符合最基本的P-D-C-A精神。丰田通过A3工作法，使得PDCA内化为员工的工作习惯，而A环节的存在，使得学习在工作中不断发生。

学习就是对实践的反思，有多少人只是急匆匆的工作，一个动作接一个动作，来不及思考？

另外丰田的提案制度等，都是鼓励员工在工作中思考，也即在工作中学习。

早在1930年代，丰田的创始人就强调，丰田要朴质刚健，不要哗众取宠。丰田做到了。他们倡导乌龟理念，却获得了比兔子还快的速度；他们强调点点滴滴的改善，却取得了无可匹敌的创新。积跬步以至千里。

现在企业都热衷于设计和实施加速培养人才的项目，而这其中确实也有很多技术含量。但做的多了，每次遇到这样的项目，总让我想起通过打激素快速膨胀起来的鸡和猪。

依赖于项目的人才加速培养，终归逃脱不了昙花一现的命运。在组织层面日复一日的机制强化，才是王道。

上文简要说了1和2在组织层面带来的3个特点，这里再简单分析一下项目层面：有效的培养项目的4种原型。

丰田一直强调朴质刚健，拒绝华而不实。因此在开展off-jt之后，依然要求一定要有实践环节，而实践就是解决现实问题。任你东南西北风（潮），我只坚持一点：学了之后就到工作中解决一个问题。这是丰田的培训项目的一大特点（如果不是唯一特点的话）。

培养项目的实践手法已经多样化，很多企业已经走的非常远。从接触到的一些企业来看，实现从课程到项目转变的，还是少数。对大部分企业而言，还没有到精益求精的阶段，面临的是从40分到80分的问题。这一段，恰恰是比较容易实现的。

不妨拿培养项目与组织架构类比。每个组织的架构都是不同的，但其背后却有几个原型。培养项目也是如此，尽管每个项目都不会完全一样，但背后的原型，却可以总结出来。

结合实践和观察，说一下我总结的四个原型，供大家研讨。欢迎你提出更多更好的原型。

原型一：从问题出发，结构化学习

最符合这个原型的是中粮集团的培训。中粮集团通过培训驱动了集团的成功转型。中粮的培训却也非常简单，并没有太多高深之处。其主要有两个特点：

1．从问题而非课程出发。通过让学员三带（带着任务、带着目的、带着问题），提高学习效果。

2．结构化的学习安排。实际上是效仿丰田解决问题的六步法。将问题的界定、研讨等作为培训的主要环节，让学习变成解决问题的过程。

中粮对起点和过程稍作改动，让培训顿时威力无比。当然，最关键的是宁高宁对培训的定位。宁高宁曾经说，培训的地位可高可低。可以高到是公司的一种管理方式。在中粮，培训确实已经变成一种管理方式。

原型二：项目策划九宫格——注重前、中、后，注重相关者的参与

在拙作《人力资源开发阅读地图》中，我曾提出一个经验型的4-3-3培训价值创造模型，即培训前的设计和准备创造40%，培训过程创造30%，培训后的跟进创造30%。这个框架的线条过于粗犷，但强调重视培训前和后两个环节，仍然是有价值的。

另外培训的一大问题是变成组织者（通常是HR）的事。一旦如此，所有关于培训价值的设想，都会变成空想。

因此，不妨我们来划一个九宫格，横轴是培训前、中、后，纵轴是学员、学员主管和HR（必要时还可以再加上CEO一列），一个好的培训项目计划，是可以填满这九个格的。我曾在公开课上请听众演练，发现大部分人在HR一行填的比较满，其他两行则空白的很。

老柯与小柯合著的《如何做好四级评估》中，有一个类似的案例，有兴趣的朋友可以查查看。另外在腾讯学院比较推崇的《the six disciplines》一书中，也有这个九宫格。可惜目前尚没有中文版。

原型三：7-2-1，融入项目设计

7-2-1这几年被传播的够广泛了。尤其是周期较长的培养项目中，这个原型是基础。典型的是万科的优才项目。

在经过几年的摸索之后，2008年万科的优才项目设计原则确定为1234，即在为期1年的培训时间里，为（中基层）优才安排一位导师、两次轮岗或双向交流的机会、三次核心培训、四次正式的辅导。

这个安排，鲜明地体现了7-2-1的原则。

原型四：以岗位胜任为导向的结构化训练

若干年前，我有一位朋友加入海邦保险，在成功地劝说我购买保险之余，也跟我说了说为期一个月的训练安排。其中除了高强度的各种知识学习、考试之外，在接触客户、讲解保险方案等环节，来自台湾的讲师进行了细致的训练，并陪同她进行实地演练。比如，随便挑一个人，导师说，你跟在我后头，看看我怎样搞定他。

大概是前年，我一位在国内外顶尖IT企业工作过的同学加入了富士施乐担任销售总监，聚会时感慨，参加了那么多次培训，发现富士施乐的培训完全是另外一个档次。富士施乐为期一周的培训可以把菜鸟训练成至少合格的销售经理。这个为期一周的训练，包括高强度的产品知识等学习（和考试），也包括客户拜访等环节的模拟训练。培训结束后，三四个人一组，公司安排实际的客户拜访。一天结束后，回来汇报和总结，由导师进行辅导。这样的安排大约是一周的时间。

他同时感慨，富士施乐的工作标准手册是非常细致的。具体到每一个细节。培训师也都是具有丰富实战经验的资深销售专家。

这种项目效果最佳，却非常少见。因为前提比较多：成熟的工作标准、资深的授课讲师、科学的训练方法。很多企业其实有条件，却没能按照正确的方法去组织。

评价发展中心、混合式学习等，不在所说的范围内。如上所述，我们可以共同努力，先找到简单却有效的方法。当然，很多培养项目是以上四种原型的混合体。其中一和二最简单，性价比却最高。

你有更好的原型吗？说来听听吧。

今天我们已经习惯了领导力模型、继任计划等等。在人才培养领域，与这种“工业制造”相对的，是“农业栽培”的方法。前者因为从众行为已经变成似乎约定俗成，但后者更需要被了解和重视。

我们总是会简化因果关系，甚至产生一些幻觉。比如，每时每刻都有人在鼓吹各种管理的灵丹妙药。迈克尔波特曾做过一项严谨的研究，把所有内部管理因素的影响加起来（注意是所有），对企业业绩的影响不超过30%。另外70%来自企业外部，或者无法解释。

人才培养的7-2-1也是如此。孜孜于正式培训数十年之后，人们发现最有效的培养在课堂之外。

1990年代，郭士纳拯救了IBM。随后就有人反思，拥有严密、先进的接班人系统的IBM，泱泱数十万人之众，为何就没能从内部培养出一个合格的CEO呢？

拉姆查兰发现，为了提高培养出未来CEO的概率，企业需要回归师徒制。其核心就是，跳出原有的按部就班的发展计划，精心挑选有潜力的人才，通过刻意安排的任务予以磨练，同时由直接主管等人进行辅导和提点。与程式化的发展相比，这种对潜力人才的刻意栽培，更可能培养出未来的领军人物。

你可能认为这两种方式并不矛盾。是的。但两者的确有重大的差别。

从资料上看，丰田到了1990年代，也开始安排管理人员去参加外部的领导力培训。之前，它的人才培养模式与西方完全不同。对于丰田的领导者而言，就是培养下属和解决问题。在这两项看似普通的动作中，日复一日的练习，不断精进。

到目前为止，还没有看到有关丰田的领导力模型，诸如此类。尽管利用TWI来加速员工技能的习得，但丰田更看重员工的态度、忠诚度的培养，这些都是短期很难实现的。另外，与其他日本企业相同，丰田信奉的是“农业栽培”模式。在这种模式下，丰田相信员工无法通过整齐划一的方式来培养，每个人都不一样，组织只能创造人才成长的土壤。而且只要为他们创造适当的成长环境，个人将成长为他可以成为的样子。

农业栽培模式下，企业不再关注更容易看到的程序和系统，不强调生产的技术，而更看重气候的控制、土壤的肥沃等。

关于人才培养，德鲁克有三个重要的观点：员工都是自我发展的；分权式的架构就能培养出优秀的管理者；历练一个人的关键是让其承担责任，走马观花式的轮岗没有价值。

其中第2点，清晰地说明了老人家的态度：架构设计等组织机制，对员工的成长影响是非常大的。Y理论的提出者麦格雷戈对农业栽培模式下的气候控制和土壤肥沃等进行了进一步的阐述。他将管理者成长的环境条件归为三个类别：企业特性、公司的政策与实践、直接上级的行为。

第一点是基本不可控的。麦格雷戈发现，在那些处于快速成长期的企业中，由于公司的蒸蒸日上，员工也往往士气高昂，人人都在成长。反之在暮气沉沉的公司中，谈论管理人员的培养则是一件奢侈的事。

第二点比较微妙。麦格雷戈认为，人的成长都是学习的过程。而学习与奖惩是分不开的。这里的奖惩既包括外在的加薪、赞扬、升职等，也包括内在的成就感、满足感甚至挫折感等。员工的成长会因奖励而加速，也会因惩罚而减速。一个公司的组织架构、管理政策等，都隐含种种奖励与惩罚的因子。

比如集权化的组织架构、严密的流程控制、不尽合理的晋升政策等，这些机制犹如气候和土壤，都会对管理者的成长产生决定性的影响。

第三点今天已经为企业所接受和熟知。直接主管在人员管理中的作用无可替代。在1960年代，很少有企业强调管理者在团队建设和人才培养方面的责任，如今这在很多企业中已经成为现实。

实际上对于今天流行的领导力模型等，栽培模式的倡导者并不感冒。在他们看来，人都是独一无二的，这种事后被总结出来的套装标准，有效性值得怀疑。想想很有道理，一个实践之所以流行，很多时候并不是它有价值，更多是人们天性“从众”的结果。

因此，麦格雷戈的观点是：是否拥有正式计划及制度，与管理者培养的成果大小几乎没有关联。“有时候我甚至怀疑，两者之间可能存在着“相反”的关联！计划和制度本身无法促进管理发展，因为我们不可能用制造产品的方式来制造一位管理者。我们只可能“栽培”管理者；而“栽培”更多依赖于我们创造的环境，而不是我们使用的工具。如果环境有利于成长，则我们的主要任务便是维护土壤和清楚杂草。

最后，麦格雷戈举了个例子。挺有意思。

有家企业依照“制造”方式制定了一套详细的发展计划，打算“推销”给管理层。结果你可以预测得到，计划推行的不顺利，大部分管理者都不愿意遵循相关流程和表单，甚至相关的所有工作都受到了抵制。

面对这种情况，HR部门没有加强“推销”力度。他们只采取了一个措施：重新采取一套完全不同的方案。新方案只包含一项工作：由公司总裁分别与每位直接下属进行年度会谈。在会谈中，由下属向总裁详细汇报当年推行的帮助员工成长的活动及成果；另外，直接下属还将在汇报中详细讨论二级下属的情况。

总裁用行动和语言清楚地表明：每位下属都应当承担起这样的管理职责。

两年之后，这项单纯的活动产生了效果。曾经抗拒和敌视管理发展计划的管理者，竟然开始向HR部门寻求帮助了。管理发展的计划自动向下推广起来。

你的公司，更接近制造，还是更接近栽培？

好贴子，不错

如果公司能够彻底导入执行，公司的发展指日可待！！

很都公司都没有什么培训的，

培养体系，这个真的可以有

人才育成体系，难啊