“大野耐一先生的教诲”系列-2

教诲2 所谓改善就是要“向最终工程接近”

即使是在丰田，也很少有人用像标题这样的说法，我想当时我也是第一次听到，因此对这样的说法留下深刻印象。这说法虽然很容易了解，但也可能有人无法充分了解其意义，因此以下仔细说明当时的状况。

这件事情发生在我三十岁左右，当时我担任本社工厂机械部的技术员，场景是第三机械课的卡车底轴组装线。那时的差速零件生产线和主线连结、同步生产，而为了确保品质，耗费许多时间在最终调整上，因此延误了供给主线的时间，使主线常常因缺料而停下来，成为主线安定生产的障碍。

为了让主线不受到此差速零件生产变异的影响，我们将此差速零件生产线移到隔壁的组件专门工厂，以完成品的形式供给主线。也就是将原属于主线的差速零件生产线与主线分离，在另外的专线上生产，再将成品供给主线。结果，主线的停线问题得以减少。

当我们在现场向大野先生报告此项改善时，他回应说：“虽然主线的停线减少了，但花在差速零件生产线上的工时并未改变啊！所谓改善，是要持续向最终工程接近，目前的做法是反向地离最终工程愈来愈远了。”

这段话所传达的想法是，技术员原本就必须负责找出作业变异的原因，规范能让现场顺利制造出良品的条件。但是现在的做法却只是以生产技术不足为由，逃避本该面对的问题。

“因为技术不足所以无法接近最终生产线”，这句话提醒我们，规范能让现场顺利制造良品的条件是如何重要，以及制造的本质为何。

大野先生敏锐的观察力，不难从“这不是真正的改善”的话语中感受得到，虽然我们没有逃避的意思，然而我们却选择了最容易的方法，心中还认为这真是好方法而沾沾自喜，真是汗颜！

如果大野先生说“怎么这样做？立刻改回原来的做法！”我们也只能照办，但大野先生是用谆谆教诲的方式，让我们因犯错而觉得抱歉、自省，并且了解到必须尽快研究出制造良品的条件，让前工程的生产线尽量接近最终生产线。

大野先生认为，年轻人虽然会因不明就里而犯错，但比起什么都不做，做了却失败反而更好。虽然结果一样是三振，但与其什么都不做而被三振，还不如挥棒落空三次而被三振。意思是，即使挥棒落空三次，也一定能有所收获。我们也从这挥棒落空三次的三振比喻中，了解到改善的真正意义。

再深入想想，如果能减少工程间的库存，就能让前工程向最终工程接近；减少库存的份量，而将前工程连结到后工程，则是最彻底的方法。大野先生这句话非常容易理解，听过一次就永远不会忘记。在我之后的工作中，我都据此自我确认、向技术员确认：改善的结果是否向最终生产线更接近了？

我行我思

名为改善，实际上却经常可见离最终工程愈来愈远的例子。例如：

1、将修正不良的作业外包。

2、将去除毛边的作业外包。

3、将筛检良品的作业外包。

4、将塑胶射出品的浇道切断作业外包。

这些虽然都是不好的反面实例，却所在多有。

为什么这些作业不适合外包？有人认为外包的工资比较低，这样不是比较有利吗？但若这些作业的工程是在公司内，大家一定会看到其中的问题，也会因此想到必须对其作业做些什么改善。例如，是否有不会产生毛边的锻造方法，或是没有浇道的射出成形方法？等等诸如此类的改善需求。

若看不到工程，任谁也不会想到要做什么改善，结果就是不断把困难的工作外包出去。乍看之下公司内一片祥和，殊不知在不知不觉中，公司的技术已逐渐落后，丧失竞争力了。

我曾在调查几项零件的供应链时，发现让我大吃一惊的例子。竟有从第一阶到第四阶的供应商，生产地点非常分散，从中部地方到四国、九州都有。若问起全体有多少库存，我想一定不会少于半年的需求量。虽然这可能是在长期历史背景下造成的结果，但共同现象是，各阶的供应商均不断寻求“是否有更便宜的外包供应商？”结果把原本应该自己做的工作逐级外包出去。

企业若能减少供应链上的阶层数，向最终工程接近，即使发生了什么异常，也能不慌不忙地展开危机管理，承担起所有的供给责任，也因此可以成为有能力累积技术、技能的优良企业。

大野先生所教诲的“向最终工程接近”，换言之因为要尽力做到“向最终组装线接近就对了”，所以随着大野先生职位的晋升、管理范围的扩大，我们也可以发现“向最终工程接近”的历史。

而在缩短生产前置时间方面，大野先生最重视的是“流动化”。他回顾自己在机械工厂担任课长的时代，其改善是“暂时维持机种别配置，先做快速换模，减少生产批量”。

接着，他将“机种别配置改成工程顺配置，因而大幅降低了生产批量”；因为一人操作两台机械虽提高了生产力，但生产批量却无法下降。这样的做法虽然提高了生产力，但生产批量却无法下降。这样的做法虽然提高了生产力，但会造成生产过多，为了抑制生产过多，大野先生更进一步开发出“后工程到前工程领取、前工程补充生产”的方式，也就是及时生产制度。

接下来，我们将回顾一下大野先生的职务经历与改善的历史。

第三机械工厂的课长时代

大野先生将工程顺配置，进一步扩大为零件别的工程顺配置。后工程的组装线是以五台为单位生产，且后工程亦是以五台为单位，到前工程去领取零件。这领取作业就如同水蜘蛛在水面上左右快速移动，因而称为“水蜘蛛领取”。

这种方式的优点为，同车种的生产线，即使其零件别的工程布置在不同地方，透过后工程的“水蜘蛛领取”，也能标齐各前工程的生产进度。

各零件的最终工程，只要在下一回的领取之前，补充生产出最少五台（一个单位）的完成品即可，因此可以减少完成品库存，让位置上分离的前工程，实质上更接近后工程。

组装厂长时代

组装线是以五台为批量单位，一次生产五台相同的车辆，而组装工厂则用领取台车，将后工程的组装线与前工程的机械工厂、车体工厂连结起来。

组件的领取台车，本身即被视为一张看板，因此也被称为台车看板。

本社厂长时代

粗形材部门的锻造、铸造，与后工程的机械工厂之间，也使用看板，以后工程领取来连结。

之后

零件的加工技能被内建到加工的机械之后，因而不需要加工的专业技能员；原来的“零件别工程顺配置”，能进一步扩大到同一车种的加工与装配工程，成为“车种别配置”。此后生产线逐步进化，“向最终工程接近”的改善大抵全部完成。

如此一来，以零件别布置的小生产线所产生的半端人工，也会因将同车种、相同节拍时间的零件别工程连结在一起而减少。跟过去相比，不仅大幅提升了编成效率，作业的设计也容易得多。

其他改善

其他“向最终工程接近”的方法，还包括吊桶方式（来料加工）、快速换模、配膳方式、架空输送线方式等。

容我赘言，大野先生是在自己的职务范围内实践改善，再逐渐扩大改善范围，但对职务范围以外则不采取行动。因为即使有大野先生般的优秀指导者与方法，骤然超出其权责的改善恐怕也很难实现。经营者在达成经营职责的重要性，可见一斑。

外包将困难给别人，自己都做不好，别人一样难做，考虑很到位！