一．我曾经研究过稻盛和夫的"阿米巴经营",也经历过类似的管理模式.当年的京瓷和我们遇到过相同或类似的问题.我认为我们现在的问题是每个成长中的公司都会遇到的.
1..一个严格的财务制度是公司的根本,尽管我们现在的财务制度相对于国内很多企业已经很不错了,但是和那些成熟的国际公司相比还是有很大差距的.有一个例子很能说明问题:"一个公司的老总因为公务需要让他的秘书去买一个数码相机."这个例子就这一句话,目的是 让大家去反思自己公司的财务制度.如果这个流程走好了,那么至少可以定性的说明公司的财务制度是良性的.以这个良性的财务制度为基础,构建出一套以部门为单位进行独立核算 "产出/投入"的评价模式,并逐步纳入KPI管理体系.才能够逐步提高公司各个部门的运营效率.
2..流程管理常态化.这个其实不难理解.公司要树立一种流程高于一切的文化氛围.任何管理者下达命令的前提是不违反现有流程.如果认为现有流程存在问题,那就启动流程修改程序.这二者相结合,最终会塑造出一个优秀,高效的公司。
二．流程是什么? 简单的说,流程就是公司的法律.从管理的角度讲,流程就是为了规范人的行为和思想而设定的.一个几十人的小公司,管理者可以照顾周全,这时候过多的流程是会阻碍公司发展的.可如果一个公司壮大到几百人,资产过亿,就必须有流程进行约束.我个人的体会是.公司的高层应该更加关注流程的建设,改善和执行.日本和韩国的公司非常重视所谓"现场经营".一个公司的总经理会定期的去生产现场巡视.表面上看如同作秀一般.其实不然.这种总经理的现场经营会带来三个好处.
1.高层会从生产现场看到很多具体的不足之处,然后根据这些不足,反过来去修正流程;
2.定期的现场经营,会给下面的中层管理者造成压力,让他们更关注高层关注的一些细节,
久而久之,养成的习惯;
3.起到了很好的"领头羊"效应.
有的公司和最基层的员工相差6,7级之多.这样,即使高进行改正,也是无从下手的.因此我觉得公司现在虽然有了一些很好的流程,但是在流程接口,流程执行,责任和权利划分等方面存在的问题更多.而这些问题的解决一定要有高层的介入.
三．我们上学的时候都学过政治课，知道人类社会的发展趋势。按照马克思的观点，人类从原始社会历经各个阶段，最终将走到共产主义社会。在对于这两个社会形态的描述中。有一个共同之处，那就是原始社会和共产主义社会都是“按需分配”的。于是在上学的时候就有很多同学说：
“原始社会也很好啊，用什么可以随便拿。”这不过是一句戏言罢了。但是这样的想法在企业管理之中是很多见的。
企业在发展最初，人少钱少，资源不足，基本上就相当于原始社会。为了生存，什么都是按需分配。可是随着企业的不断壮大，必须打破这种分配和管理模式，否则就会成为企业发展的最大障碍。原始社会和共产主义社会都是按需分配的，但是前提不同，原始社会的按需分配是建立在物质极端匮乏的基础上的，而共产主义社会的按需分配却是建立在物质极大丰富，人的素质和觉悟非常高的基础上的。
现在回来说我们国内的公司，很多公司显然已经脱离了“原始社会”的那种低级状态。但是我觉得我们现在缺少的是类似“封建社会”和“资本主义社会”的那种状态，或者说我们在这两个状态中持续的不足。
举个例子，美国的企业最有代表性的就是福特汽车。他是汽车的鼻祖，也是流水作业的发明者，在上世纪的前50年里，福特一直是生产效率提高的领头羊企业。经过几十年的积淀。演化到了今天。由于很多企业没有经历过这种长时间的，标准化的严格管理，因此，当我们完善了各种制度之后，问题就出来了。我们的制度是全国领先的，甚至是世界领先的，我们有非常好的理念，我们也有很优秀的团队。但我们恰恰缺少了对“执行力”的理解和认同。这不是哪个人或者哪个部门的问题。因为这种好的执行力并非“一日之寒”。富士康做的如此之大，还是停留在严格的标准化管理这个阶段，韩国企业少数的已经超越，但大多数还是在这个阶段徘徊，日本的企业已经走出来，迈向了一个更高的层次。。。相比这些，有些公司的制度过于“领先“了，没有好的执行力做保证，制度是很难有效运行和贯彻的。因此，我觉得我们在制度和流程的完善上，应该在一定程度上回归到扁平化的管理时代。通过咨询或者调研，了解问题的根源所在，根据这些去制定新流程或者修改现有流程。而这种修改一旦决定，就要以一种“强力”的方式推行下去。人形成习惯只需要21天，经过一段时间的强力推行，公司从上到下都会逐渐认可这种流程的改善。从而形成习惯，再进而把“改善”变成我们公司的企业经营理念。我记得马云曾经说过：“企业永远要在最好的时候进行改革。”
三．执行力并不是凭空存在的，一个公司有好的执行力，是多年积淀出来的。而最开始，一定要有一个痛苦的严格的标准化管理过程。丰田是精益管理的发起者，并获得了巨大成功。但这并不是偶然的。上世纪80年代的丰田公司可能是世界上管理最为严格，标准化做的做好的公司之一。生产车间的产量是以分钟计算的，人的作业是精确到秒的。员工在公司的一切行为都是有SOP的。经过十几年的标准化管理，”改善“和”精益“这个两个词已经深入丰田人心。如今的丰田已经撤掉了很多硬性管理，那是因为员工的行为已经从“被强制”变为“自觉”，进而成为自己的行为方式。每个制造型公司的成长都离不开这个过程的
四．人的位置不同，看问题的角度自然不同。对于基层员工来说，可能抱怨和无奈多一点。流程的改善和梳理一定是从上往下的改革过程。自下而上或者平行推动几乎都是不可能的。道理很简单，因为流程一旦变更，我们的工作内容，职责，权利，利益都要重新分配，在这个过程中，一定会有人受损失。如果不是上级的命令，受损失的人自然不甘心去听从下属或者其它部门的建议，而是采用拒绝或者拖延的办法去应付。只有来自上级的命令，才会打破现有的利益格局和工作分配。改革才能继续下去。从一个普通员工的角度讲，无奈和抱怨是毫无意义的。我们当然不能要求一个普通员工去什么大的流程改革，但是一个普通员工至少可以做到按照既定的流程做事。这个看似很容易的事情，要做到并不容易。流程意味着约束和限制，而摆脱限制似乎是动物的天性。只有人这种社会化的高级动物，才知道自我约束。从基本伦理到法律法规，都是人类自我约束的表现。在公司行为中，我们同样应该重视这种自我约束。一个公司的流程再完备，也不可能覆盖公司的所有角落，总会有想不到的地方。流程也不可能做到百分之百的量化和可评估。而那些优秀的公司之所以能良性运转下去。基本上是依靠三点：
1.公司对员工有着基本的信任度，相信员工的能力和素质；
2.公司存在一个潜移默化，有着强大影响力的企业文化，进入公司，认同这种文化的会留下，无法融入的就成为“异类”，只能离开；
3.员工自身有着良好的素质和文化认同感。
这样，会使那些流程覆盖不到的地方，依旧正常运转。流程本身的运行也会非常的顺畅。因此作为一个普通员工，自我约束的能力和遵守流程的素质是非常重要的。
五．流程和企业文化的关系，和人类社会法律和道德的关系非常相似。人类的自我约束和其它动物不同，蚂蚁蜜蜂的自我约束和社会分工，是以生存为基础，多年进化形成的自然结果，是无意识行为。而人类的自我约束显然要高级的多：有意识，有目的，可以自我纠正。从公司的角度讲，很多细枝末节的行为无法用流程约束，就像很多人的社会行为无法用法律约束一样。很多事情是“合法”但“缺德”。公司同样会有这样的问题。举一个我经历过的例子：我以前的公司对于员工迟到管理有这样的规定：“比标准上班时间晚15分钟之内的算作迟到，每位员工每月迟到三次以上（含三次），会扣除半天的工资。”那么有人一定会问：那迟到一次或者两次怎么算呢？答案是没有规定。事实上，除了特殊客观因素导致的迟到以外，从来没有过员工故意每月迟到两次的。但是我却知道有这样的企业，和我们有着同样的迟到管理规定，总是有人故意迟到两次，最终迫使公司修改了规定。这就是所谓企业文化发挥的作用，前者没有流程，一样可以执行的好，后者没有流程就执行不好。如果在前一个公司的某个员工每月都故意迟到两次的话，他就会成为“异类”是无法和公司相融合的。时间长了自然会离开。事实上你不能说一个公司的每个员工素质都很高，我们只要员工有能够适应我们企业文化的素质和能力就可以了。而公司要做的，就是通过长期的严格标准化管理，去积淀一种高效，实用，而又不失人性化的企业文化。
六．说说公司的改革吧，中国人叫做改革，日本人叫做改善，日语的发音是“Kaizen”中国员工给它起了一个很形象且富有深意的名字 ：“开山”。这不仅仅是简单的音译，还生动的体现了改善之难，犹如开山一样！改善分为被动和主动两种。被动的改善来自管理者的命令和压力。一般来说，一些重大的改善和变革都是以这种方式进行的。按照当下中国人的思维模式，这种大的改善一般都会做的很成功。而我们恰恰缺少主动的小改善。毫无疑问，我们的邻居日本和韩国在这方面做的很优秀。上世纪五十年代的日本公司，把日本家庭主妇摆放杂物的方法，一致到了公司管理当中，
到了八十年代，这种管理模式得到了很大提升，并逐步风靡世界。这就是“5S”。而5S管理的最核心内容就是“素养”和持续改善。
5S是公司最基础的管理制度之一，他和基本财务制度，基本行政制度，基本生产运营制度构成了公司最核心的运营体系。而我们现在要做改善和梳理的，也正是这些！
七．人的很多习惯和行为并不是与生俱来，而是后天被所谓的“传统 ”熏陶和影响出来的。有一个很著名的猴子试验：一个笼子里关了五个猴子，在笼子的一角挂了一串香蕉，如果有猴子去拿香蕉，就用热水去烫他，过了一段时间之后，拿出一个猴子，换一个新的进去，当这只刚来的猴子试图去拿香蕉的时候，其它四个猴子就会拼命的阻止并且暴打他一顿。时间长了，这只新猴子也不去拿香蕉了。按照这样的方法，把以前的猴子依次换出。每进去一个新的猴子，都会去拿香蕉，然后就会被暴打，知道所有的老猴子都被换出之后。笼子里已经没有猴子被热水烫过，但是传统已经形成。那就是：只要去拿香蕉就要被打，至于为什么不能拿，已经没有猴子知道了。以后再进来的猴子也都会遵守这个”传统“。人的习惯形成和这个类似。人在公司里的活动，是以严格的标准化管理作为基础的。完善而明确的流程，清晰的责任划分，始终如一的执行力，这些缺一不可。只有在这样的严格约束下，经过相当长的时期，才会养成一些习惯，进而这些习惯会进一步的升华成为公司的企业文化。尤其是在当下的中国，这种严格标准化管理显得更为重要。
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