制定KPI简要步骤

KPI是现在普遍流行的绩效管理模式，每个企业的做法也不尽相同。但是有一些共通的东西，
现在和大家分享一下：
1.对于KPI管理，首先要做的一件事情就是数据的积累和整理，一个公司在成立的初期，
是不必要马上就导入KPI管理的，举个例子，某个新成立的工厂，生产一种汽车配件，在成立
的第一年，没有任何的参考，这时候是无法导入KPI管理的，因为没有比较和参照，也就没有好与坏。
因此在公司运行之初，可以设立一些框架类的KPI指标，这些指标可以参照同行业的标准去制定，
如不良率，返修率等等。但是在最初的运行中，就要注意收集和整理各个环节的数据。不求多，但求
准确和有效，在企业运行1-2年之后，有了足够的数据积累。可以逐步导入KPI管理。

2.有了数据的积累，接下来就要把各个部门的职责权限划分清楚，每个部门的基本职责和工作流程要在企业
成立的1-2年逐步确定，并有效实施。这是实施KPI管理的必要条件之一。

3.有了上面这两个条件作为支撑，还需要的就是企业的战略目标和方针。对于一个成熟的企业，
一般来说每个年度的战略目标只是1-2个数字。比如某公司2011年的战略目标是：销售额达到100万美金，整体利润率上升5%。
这样就是一个合格的战略目标了，由这两个数字可以演化出各个部门的诸多指标来。
比如制造部门，100万美金的销售额，通过对生产产能的数据积累和整理可以很容易算出2011的计划产量应该是多少。
而有了产量的计划，就可以知道需要多少人，需要多少工装，设备，劳保等等这些，这样制造部门的指标很容易就得出了。
而对于质量部门，不是直接生产产品和销售产品的，但是整体利润率要上升5%，那么就需要质量部门的质量成本有所下降，
比如客户投诉产生的损失费用，要根据前几年的数据积累，在去年的基础上有所下降，其它的一些鉴定成本等等都要有所降低。
有些项目可以升高，但整个部门的整体费用下降程度不能低于公司的战略目标5%。
其它的一些职能部门也要从利润率提高的角度出发，降低本部门的费用支出，并作为部门KPI指标的核心。
而有些业务和这两个指标没有直接关系，部门管理者要自行制定指标，比如完成率，准确率这些，
这些目标，主要的将成为部门的KPI，以这个为基础分解到每个员工，有的员工的个人KPI和部门目标是相同的，这是业务本身
决定的，这样的职位自然是部门的核心职位。这样的员工自然也就是核心的员工。
总结： 制定KPI的大原则基本上有两条：
1.参照去年或者前两年制定量化的KPI；
2.在以前的基础上必须有所进步，进步的幅度可以做一个比喻“站着够不着，使劲的蹦起来刚刚好”。
以上是我的个人观点，请大家参考！

学习了！！！！！！！！！！！！！！！！1

学习了!不错

制定KPI一般会有两个问题：
1，如何去follow
2，如何细化到底层
大家讨论讨论？

说的不错，我有一点想请教大家，对于某些指标需要通过主观意识来进行打分，这一块怎么来进行控制

通过主观意识来进行打分,需要分为自我评价和上司评价两部分，上司评价是按照上司的主管意愿来进行的，通过制度的约束，可以基本做到上司的评价客观，公正！

学习了，很不错！！！！！

学习中！！有必要！！

学习一下，或许正是我想要的东西