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SIX SIGMA概論 講師: 福特汽車 林財教 協理 2001.12.14 ～15摘要: 李汪明 SIX SIGMA是: *一種清楚地說明願景、目標……的獨特標誌 *一種對顧客的承諾 *一種突破性績效水準(大幅(需有70%以上)降低產品或服務的缺點) *一種過程能力的統計衡量尺規，可以用以比較企業標竿 *一組統計工具，幫助定義、分析、改善、管制我們的過程，以使過程達成最佳狀態 *通往卓越的最佳載具 *一種價值觀，讓顧客、股東、員工的價值達到最大 SIX SIGMA配合成套: *以6σ願景及顧客聲音設定具體目標 *提供上路的過程及路徑圖 *提供方法及工具支持企業去達成與維持 *傾聽顧客及過程的聲音，從事改善，以保持領先 *有力的領導，使企業卓越 6σ必須以過程為基礎，什麼是過程? *一再出現的一組活動 *有結果的輸出 *可以量化的: A.可以分好、壞歸類計數，B.規格可以量測計量 成功是由顧客來判斷，輸出是由過程來決定 6σ的策略: *了解顧客最需要的是什麼? *減少缺點 *瞄準目標 *減少變異(偏離目標、分布太大) 顧客需要 增加淨收入 減少缺點
提高顧客滿意 提高合格率 KANO模型: 滿意度 2 振奮性品質: 1 性能品質: 非必備，有而且 屬性質，隨著表現變化 好則驚喜；但有 可能轉變為基本 品質 4: 2成熟後可能轉變3
3 達成度 基本品質: 必備的，無則抱怨 不滿意度 6σ的合格率是以滾式合格率來計算: 傳統合格率: 未考慮重工問題，(1-製程I不良率)*(1-製程II不良率)*……*(1-製程X不良率)= 全製程良品率 首次合格率: {100-(重工數+報廢數)}/ 100 重工的成本可能比新製成本還高 滾式合格率: 指各製程之首次合格率相乘之結果 當競爭對手以滾式合格率計算成本，而我們還在以傳統合格率計算時，我們已落後了一大步。 f(x)=y: 我們習以為常將焦點放在y上，而6σ則是將焦點放在x(過程、輸入)上 DMAIC: Define—定義、Measure—量測、Analyze—分析、Improve—改善、Control—管制 利用D、M、A找出顧客需求及差距， 利用I、C來達成最佳化 以了解變異的來源 6σ執行過程: y à x1、x2、…..xN à 關鍵的少數x (漏斗效應) *1.選擇關鍵品質特性 1～4為y *2.確定績效標準 *3.確定產品能力 *4.確定績效目標 *5.鑑別出變異源 5～6為過程之全數x *6.篩選潛在原因 *7.發現變異數關係 7～11為篩選後之重要x *8.制定執行公差 *9.驗證量測體系 *10.確定過程能力 *11.執行過程管制 6σ五階段DMAIC及工具: (了解y、找出缺點、控制x) *MINITAB軟體介紹 定義: 客戶需求、CT樹(關鍵樹)、缺點 量測: 衡量尺規、過程圖、因果矩陣、失效模式分析、量具R&R研究、能力研究、其他 分析: 多變量分析、假設檢定、變異數分析、迴歸分析、其他 改善: 實驗計劃—全因素、ZR因素、部分因素、田口式、SHAININ法、其他 管制: 管制計劃、SPC、防呆、自動管制、其他 70～80%的品質問題存在於設計(指產品、系統、制程、治具….的設計都列入)中，只靠製造永遠達不到6σ。 定義階段: *定義問題陳述、專案範圍、目標和衡量尺規 *問題陳述、目標和衡量尺規應當一致，如: 以”缺點”為議題，目標是減少”缺點”，尺規是”缺 點數” 量測階段: *現有的過程文件化 *定義關鍵的變數 *建立x、y變數的數據 *評估關鍵輸出變數的量測系統 *建立輸出基線能力 分析階段: (鑑別重要的少數) *決定和管制高風險的輸入變數 *減少過程輸入變數的數量 改善階段: *找出x、y的關係，進行最佳化 *利用關鍵的變數，實現期望的目標 *決定作業公差 管制階段: *減少或管制重要少數輸入，並自動化 *記錄和實施管制計劃 *維持成果 *重新建立監控長期能力 *不斷改善 何時需要DFSS? (Design For Six Sigma) 定義à量測à分析à設計à驗證 *新產品/服務導入時 *過程殘破或不存在 *過程已達賜能(entitlement)而仍不符顧客所需 *現有能力無法改善 *失敗/失效成本太高 變異源層別:
*再現性: 同一作業員、同一量具、同一工件出現同一數據 *再生性: 不同作業員、不同量具，但同一工件出現同一數據 知識是力量的小測試: A.益智遊戲(2個山羊、1個汽車)，B.49張牌排兩次即抽中指定牌(矩陣) *能比競爭者學習更快是保持優勢的原因 量測是基石: 量測à數據à資訊à知識à洞察力à智慧 *量測不好，知識相對錯誤 SIX SIGMA 基本理念(credo): We don’t know what we don’t know. 我們不會知道我們不知道的。 We can’t act on what we don’t know. 對我們所不知道的，我們無法採取行動。 We won’t know until we search. 在我們探究之前，我們不會知道。 We won’t search for what we don’t question. 我們不會去探究我們所不質疑的。 We don’t question what we don’t measure. 我們不會去質疑我們所不量測的。 Hence. We just don’t know. (因此)看來，我們就是不知道。 6σ的要求與衝擊: *以顧客觀點看過程缺點，讓數據說對的話 *挑戰現狀，發掘缺點是6σ的基本要求 *這基本要求是以突破性改善為標竿，以領先同業、滿足顧客明顯或暗顯的需求為恆久目標， 使員工和股東得到最大的真正滿足 *初期工作負荷增加，員工或明或暗抵抗 *若無強力領導，活力會逐漸消失 *若行強力領導，會引發文化變革 *文化變革會導引公司追求卓越 *6σ提供了方法或工具 6σ必須從上而下地展開與貫徹: *盟主得兼職，但黑帶大師及黑帶宜專職 *”支持”猶如雞不傷及本體的下蛋供人食用，而”承諾”猶如豬犧牲肉體作成火腿供人食用 6σ成功的因素: *從上而下，說到做到 *衡量尺度 *利用企業標竿引發重大感性事件 *擴大目標 *教育/訓練 *善用感性成功事件 好的6σ專案: 需以下都具備才是好的專案題目 *重複發生的事件 *適度的範圍 *有現成的衡量尺規或能迅速發展出量測方法 *(黑帶)執行人可以控制的過程 *每年節省大筆金額(每一專案至少50,000美元以上) *顧客滿意 為什麼多數公司只達到3～4σ? *過去的成功滋生自大、自滿(自滿比自大更危險) *依賴檢查及重工(有檢查就有漏失) *依賴試誤分析 *獎勵救火行為(應更注意獎勵預防的人) *不重視品質的量化管制 *本位主義限制了合作 如何往最佳躍進: *深信機會並把握機會 *相信6σ方法論 *開放胸懷，挑戰現狀 *善用新技能、工具和資訊 *管理層的新行為 6σ動力的產生: *高階管理者的承諾與支持是最大關鍵 *派用正確(態度、技術、能力)的人員 *專案執行前的訓練絕對的重要 *專案檢討對成功極為關鍵 *專案選取是獲致動能與成果的要素 *訓練講師與綠帶是進展的基石 *6σ的嚴謹要求不要被折衷 *6σ執行績效與日常績效相結合 *高階管理者的承諾與支持是最大關鍵(再次強調，與第一項相同) 6σ的焦點與課題: *始於顧客，終於顧客 *顧客是動態的，不斷在比較的(提供最佳機會給-------顧客) *競爭是不留一點情的 *核心、配套系統要配合並存 *速度是生存/超越/領先的關鍵 *我們現在的抉擇(作法)決定將來顧客的選擇(我們或是競爭者) *變革是一扇只能由內向外開啟的門(變革與否決定在自已) *有效結合process power及people power *6σ是企業追求卓越的絕佳載具 其他: (案例或故事) *腳(FOOT)丫子的故事: 量測是現代文明的基石 (foot亦有英呎的意思) *KANO模型: 振奮性品質----福特汽車配大哥大，但中華電信無門號時，客戶亦抱怨福特 *滾式合格率之試算 *自滿的危險: 摩托羅拉得到美國品質獎的省思 *有檢驗就有漏失測試: 自文章中檢驗出有多少個 ” F或f ”字母 *49張牌發二次牌即知挑選何張牌之戲法及三個箱子電視抽獎遊戲(說明知識是力量) *應多多增加見識的短句: 到上海才知道----錢少、到北京才知道----官小…….. *承諾(豬火腿)與支持(雞蛋)的比喻 *獵者(獅子)與獵物(羚羊)的故事: 東方日落時剛好是西方日出時(隨時的生存競爭) | 
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