谈谈设备管理的系统思考

    按照系统工程理论，设备管理可分解成“时间维”、“资源维”和“功能维”上的三维立体图形。如图1所示。

时间维上的任何一个点，均可分解成资源维或功能维上的循环过程。例如，时间维上的一个点“安装”，投影到资源维上，必然包含“人力、信息、资金、材料、能源、设施、环境”等要素：而投影到功能维上，也离不开“认识、计划、组织、实施、检查、反馈”这些过程。了解系统的三维结构，就能够学会从系统空间的角度思考问题，就不会挂万漏一。例如，当我们要进行设备的安装，就要从资源上思考，作好“人力、信息、资金、材料、能源、设施、环境”等各方面的准备。从管理上和组织上，首先要认识和了解安装的特性，然后制定计划，落实组织和实施，对安装质量进行检查，最后评估和反馈，完成管理闭环。

如图2a所示，一个用一块块木板箍起来的木桶，如果其中一块板最长，木桶中的水不可能装到最长那块木板的顶端。它告诉我们一个道理：子系统最优，不一定总系统最优。如果其中一块板最短（图b），则木桶中的水也只能装到最短的那块木板的顶端。它告诉我们一个道理：子系统薄弱，影响和制约着总系统的水平。如果每一块板都一样长，但板与板之间有缝隙（图2c），木桶的水平面也不会高。它又告诉我们一个道理：子系统之间的协调、配合，对总系统的水平影响很大。如果要提高木桶装水的水平，要先把最短的板加长，然后找出木桶中另外一块最短的板，把它加长……。它又告诉我们：领导者要不断抓住最差的子系统，这样才能提高总系统的水平，这也是抓住主要矛盾的思想。

从木桶效应看设备：

1）设备故障多发生于子系统的薄弱环节（维修就是要解决薄弱系统问题）。

2）设备某个部件性能突出，对总系统功能贡献不大。

3）各部件的配合协调影响总系统功能。

4）技术改造、主动维修要从薄弱系统开始。

从木桶效应看设备管理：

1）设备管理薄弱的子系统会影响、制约总系统的水平，如润滑管理系统混乱，备件系统失灵等，均会使设备维修的总体工作停滞不前。

2）设备管理优秀的子系统可以鼓励，不必锦上添花，目的是让其他子系统有信心跟随上来。

3）设备管理系统要相互配合、协调发展。要专业搭接、短路管理、闭环和扁平化组织、精简高效。

4）领导者要一直致力与最薄弱系统的提高。

a）子系统最优不一定总系统最优b）子系统薄弱，影响制约着总系统的水平c）子系统之间的协调、配合，对系统水平影响很大d）领导者要不断抓住最差的子系统，不断提高总系统的水平。

在设备管理系统思考上，我们总结出以下具有哲理的规律。

1．瞎子摸象和井底之蛙

三个瞎子摸到大象的不同部位，对大象有不同的描述。有的说大象像一面墙，有的说大象是一根柱子，有的说大象是一根粗粗的鞭子。井底之蛙看天说天是圆的，如果井口是方的，那么它一定认为天是方的。无论是瞎子还是青蛙，都因为受到了感知的局限而未能看到全系统。

“系统思考”将引出一条新路，让人们从局部看到整体，由树木看到森林，从迷失的林荫路中走出来，看到庐山的真面目。

例如，我们不能因为抢产量和计划而忽视对设备的维护保养，我们也不能因为节约前期设备投入费用而忽视寿命周期费用最小化。这些，都需要系统思考。学习和扩大视野是培养系统思维的重要途径。

2．系统的魔方

1）今天的问题是昨天的结果。

某市区的恶性案件增多，罪犯多为吸毒者。检查原因，原来是近来政府查获大量毒品走私案，使毒品短缺，价格高涨，许多吸毒者受不了毒瘾则铤而走险。

维修人员的工资薪酬越低，越无法留住优秀人才，人才流失越严重，只好找低层次人员补充。这样，其工资薪酬就越难提升，造成的维修水平持续下降，企业设备状态就越糟糕，停机损失就越加严重，企业就越处于高成本的救火状态，进入了恶性循环的怪圈。

结论：把问题从系统的一部分转移到另一部分，并未根本解决问题。

2）越用力，系统反弹力越大。

人类改造自然做的太多，使森林破坏、水土流失、气候变暖、酸雨出现、臭氧层破坏。系统给人类的教训也越来越多。

为了保计划值，一些企业超负荷运行设备。结果，使设备的10年寿命缩短到3年。不但增加设备投入，而且对生产的影响更加严重。

结论：系统常会出现补偿性的反馈。

3）成功是失败之母，变坏之前先变好。

骨牌从左边开始摆成一圈，最后一块恰好在自己右边，推倒左边的一块，感觉轻松不少，但最后一块骨牌把自己砸倒。

灰尘不去打扫，似乎工作可以轻松很多。因为灰尘进入摩擦副，产生划痕（沟槽），使润滑介质流失，产生润滑不良，零件机体发热退火甚至过烧，结果造成快速磨损，配合的摩擦副开始松动，严重了就产生振动，于是出现疲劳应力和微裂纹，最后导致开裂。这就是多米诺骨牌现象。因为贪图轻松，让自己更不轻松！

结论：系统的反应是一环一环向后延迟的。

4）对策可能比问题更糟。

用饮酒来消除压力，却养成酗酒的恶习。

用工作量大小来考核维修人员工作业绩，反而使得设备故障频繁。因为，维修人员不希望设备平稳运行，否则就会影响自己的奖励。

结论：非系统的思考和对策，只能解决表面问题，却使根本问题更严重。

5）显而易见的办法不一定是好办法。

在灯光下找丢失的钥匙不一定就能找到，因为钥匙不一定丢在灯光下。人们往往喜欢用熟悉的方式解决问题，却往往无法解决问题。

三车间设备主任闹得最厉害，领导给他们的维修和备件投入就多——会哭的孩子常有奶吃。于是慢慢大家都学会了“闹”，造成相互争资源的恶习，维修投入居高不下。

结论：真正问题的解决在系统思考之后得到。

6）欲速则不达。

中国的不少民营企业因为适应市场，加工周期短，柔性强而成长迅速。随着飞快成长，服务、质量下降，几年内达到辉煌也有不少走向死亡。

TnPM的推进需要循序渐进，坚持二到三年才能够卓有成效。有的企业急于求成，恨不得半年完成，结果劳民伤财，走过场，形式化，结果大家怨声载道，对体系十分反感。不但没达到效果，反而起到相反作用。

结论：系统的成长是通过延迟、反馈及各系统的协调而达到的，有其规律性，欲速则不达。

7）因与果在时空上并不相接。

不要以为因、果总是相连的，因与果可能经过若干环节才接起来，在时间上、空间上都存在距离。你推倒的第一块骨牌不是砸倒你的骨牌。

上面“灰尘”导致“故障”的因果不是直接相连的，是逐渐传递形成的。没有自主维护理念的企业，可能认为专业的事要专业人去干，由于操作员工没有自主维护概念，螺丝松了也不及时紧固，认为这是维修人员的事，可维修人员又不常在设备旁边，因为一个小小螺丝松动掉进设备系统里，将齿轮的一个齿打断，而齿又落到轴上，将轴研磨出沟槽，有一天轴终于断开，最后才酿成设备停机故障。追溯深层次原因，是自主维护的理念和规范缺失。

8）系统中存在着小而有效的杠杆解。

小小的舵可以使万吨船转向，中国有句俗话：“四两拨千斤”。

在机械类设备为主的企业里，润滑对设备状况的保持往往十分关键。很多企业忽视这一点，维修费用居高不下，设备状况却不见改善。

结论：系统的根本解往往不显眼，但作用突出。

9）鱼和熊掌可以兼得。

企业常在低成本和高质量之间做抉择，认为质量高的产品一定成本高，成本低的产品一定质量差。如果企业能改善生产流程，降低维修成本，减少广告促销成本，加强质量管理和设备管理，也可以以低成本生产出高质量的产品，赢得顾客的信任。

维修投入大增加了生产成本，但可以保证设备良好运行；反过来，减少维修投入，虽可降低成本，但因为设备运行不良，停机损失反而增加，对生产和质量的影响和冲击加大，综合损失更大。因此，适当增加的维修投入可以使综合效益最好。

结论：系统的两难矛盾可以兼顾解决。

10）整体不可分割。

整体观可以使我们看清各系统的互动关系。人为的界定，硬性的内部分工，各部分的“自扫门前雪”做法。往往损害整体的利益。长江抗洪，何处保堤，何处分洪，要总体决策，统一实施，才能使损失最小。

通过效益分析，设备部发现主要维修费用在于备件更换费用，而备件更换又起因于过维修（维修过剩）。所以，通过状态监测，控制合理的预防维修间隔或者时机就成为降低维修费用的关键。

结论：杠杆解位于系统互动中的位置往往无法由局部看到，要整体来看。

11）没有绝对的内外。

人们倾向于把错误归罪于外部的“别人”，系统思考要善于把“外部”的原因放到系统内部考虑。

设备状况不良，维修人员埋怨是操作人员误操作，缺乏保养；操作者又埋怨维修质量不好，或者根本就没修理好，似乎两类人都在系统外部。互相扯皮的结果是大系统，即整个生产受损、效益下降。如果让上述两类人员利益捆绑，在“责任型”组织里共同对设备状况负责，于是大家就都进入系统之内。

结论：当把系统的范畴扩大，一切“外部”都在内部。