连载《冲出重围》（3） CEO自述-我在四个月让一家跨国工厂扭亏为盈

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第三章 逃离北上广

王冲独自坐在宽大的办公椅中，看了一下表，还有不到一个小时就下班了。

王冲望着空荡荡的会议室，将自己丢到了座椅中，闭上双眼，右手拇指和中指轻轻揉捏着眉心。

真是非常……的一天！在王冲枯燥的词汇量当中，还真的找不到合适的词汇来形容这一天。这一天的“精彩” ，一言以蔽之 — 才下眉头，却上心头。

王冲从椅子里起身，慢慢走到窗口，拉起淡蓝色的百叶窗，看看窗外的景色。

已经是下午 5 点后了，虽然太阳还是那么不疲不倦，但明显已经失去了中午的热情似火。厂房外面，几个员工正走向厂房门口，而工厂的围墙外面的马路上，行人也逐渐多了起来。

王冲将视线顺着马路向右延伸，不远处是一个十字路口，有几辆汽车停在路中，明显在等红灯。在红绿灯的路旁，立着一个巨大的广告牌，上书“厂房招租” ，下面是地址和两个电话号码。

这个广告牌，王冲很熟悉。王冲每次上下班的时候，都会经过这个十字路口。

王冲住在公司的宿舍，公司租了一栋公寓，作为这些管理者的宿舍，这也是公司的一种福利吧！而今天看到这个广告牌时，却有一番莫名的兔死狐悲的感觉涌上心头。

这个招租的厂房王冲清楚，之前是一家日资企业租赁下来的，规模还挺大的，有六千多人。王冲还是 IE 副经理的时候，还去那家公司和他们的 IE 交流过经验，参观过他们的工厂。日系公司对丰田生产方式（俗称精益生产、 LP、 TPS）很重视，也很重视 5S 和日常的持续改善（日资企业称之为 KAIZEN， ）不断消除七大浪费。在现场管理方面确实很精、很细。这一点王冲一直很佩服，但是从 2008 年以后，也终于顶不住人工成本的压力及用工荒的威胁，顺应“企业内迁”的风潮，去年将工厂搬迁去了广西。

在王冲接手现在工厂的管理以后，今年三四月份的时候，一次偶然的机会，在李总的带领下和另几个分厂的厂长去了解那个厂房，虽然这个事情最后不了了之。

进入废弃的厂房之后的情景，王冲至今记忆犹新，看到的情形让王冲对“遗骸”这两个字有了更深的理解。由于几个月没人打扫，地上的尘土足有一厘米厚，一脚踩下去，可以清楚地看到鞋底的花纹。不远处几段通风管横陈着，还有几张废弃的工作台和生产线的“尸骨” ，无一不彰显了人去楼空的荒凉。

也许几个月之后就要轮到自己管理的这家工厂了，订单转移到内陆工厂，广州的分工厂关闭。虽然王冲认为自己没有文人骚客的悲春伤秋，但还是忍不住有一丝凄凉的感觉，也许几个月后再过来看到的情况也差不多，只是那时，自己在哪里呢？鬼知道！王冲不由自嘲地笑了一下。

王冲本世纪初大学毕业后，孤身一人挤入如过江之鲫的南下打工人流 ，来到了广东， 从事与自己专业相关的职业 IE （工业工程） 。作为一个草根阶层的小人物，王冲深刻明白努力二字对自己的重要性。他一方面努力工作，将自己所学的 IE 知识和工作经验相互融合，转化为自身的技能；另一方面，作为职业的打工者，王冲也深刻明白先进的知识储备对一个打工者的薪酬增加具有至关重要的决定性意义。于是王冲从第一家公司跳槽，除了薪金增加之外，最重要的就是增长见识。

当然在这个过程中， 王冲也就得到了自己想要的知识储备， 玩 IE， 做精益生产，搞 6σ（六西格玛） 。为了学习 6σ，王冲放弃了原来的 IE 主管职务，跑到一家美资公司应聘 IE 工程师，目的只是为了 6σ 知识储备。当然了，6σ BB（6σ 黑带）也确实为王冲后续在职场的发挥起到了不可或缺的作用。

当王冲认为自己的经验和知识储备已达到一个瓶颈，而且短期内没有办法突破之后，王冲决定由“博大”向“精深”转型。三年前进入了现在的公司 —CR，职务： IE assistant manager（IE 副经理） 。

CR 是一家跨国公司，当然对于广东这个地方来讲，跨国公司多如牛毛，所以，本身并没有太多出彩的地方。CR 主要从事电子元器件的生产与销售，这是一家很典型的劳动密集型企业，按照郭台铭“微笑曲线”的说法，处于微笑曲线的最底部，是典型的利润微薄的那种企业。20 世纪 80 年代，CR 就试探性地来华投资。

随着中国改革开放的不断深入，CR 发现来华投资人力成本方面的巨大优势，逐渐关闭了在其他国家的生产基地，将订单转移到中国大陆生产，中国的工厂也就成为了 CR 最大的生产基地，在华的雇员就接近 18000 人。当然了，这是 2007 年的数据，到了 2008 年，随着“次贷危机”的爆发，企业的规模就开始缩水了。

单一的危机还算比较容易处理，但是，从来都是祸不单行。CR 还遇到了其他的危机 — 用工荒、劳动力成本上升和人民币升值……

事实上，用工荒和劳动力成本上升的出现比次贷危机还早。劳动力的紧缺，不光使企业完成现有的订单比较紧张，而且在有新订单进来的时候，也不一定敢接单， 尤其是订单量大的单。 对于订单量大的单子， CR第一考虑的不是投资的问题，而是是否够人手去完成订单。就像今天下午的这个状况一样，当 CD-7 的订单增加幅度过大的时候，王冲最头痛的就是人员问题。

面对用工荒和劳动力成本上升，CR 也迅速采取了措施。

首先，在内地设立分厂，CR 早在 2006 年就开始谋求一些新的方法来缓解成本压力。在国家号召企业内迁的东风下，最近几年在内陆（豫、鄂、皖）新开了三家工厂。为了追求更低的人工成本，公司甚至决定明年要在越南新开一家工厂。

当然了，从最近两年的财务数据来看，这三家工厂的财务收益还是不错的，尤其是相对广州的分厂而言，利润率确实是高了。

当然，这两年内陆的工资水平也是水涨船高，由此可见，再过几年，内陆的工资水平也会很恐怖。但是，最起码可以让公司多几年的缓冲时间。至于几年以后的事情，也许就是下一任 CEO 要考虑的了。

新开设的工厂与公司原有的工厂，对于公司来讲，只是左手与右手的关系，而对于公司的员工来讲，则是工作机会与失业的关系，这并不是一种担忧，而是一种事实。公司将原来工厂的订单移交到新的内陆工场，直接的结果就是关闭了两个广州工厂，而原来的两个工厂的人员，不得不面临寻找下家的处境。

其次，CR 也积极开展“生产力提升” 。虽然之前一直都有这样的举措，但是最近几年，已发展到了如火如荼甚至泛滥成灾的地步，每个部门每个月都要单独做一份效率提升报告，报告这个月的效率提升的动作和效果。甚至连产线的工长每天早会上都在喊着“效率提升” 、 “生产力向上” 。

当然，效率提升中最重要的就是“设备导入运动” ，以设备代替人工，不但可以缓解不断上涨的工资带来的压力，还可以缓解用工荒的问题。

但是，在实际的设备导入过程中，并不是一帆风顺的。原因很简单，导入的很多设备都是非标设备，且多是专用设备，设备的通用化程度不高，设备导入的成本高，而且周期长，设备导入之后，稳定性也不高。设备的导入，对于 CR 而言，也是一件“想说爱你并不是很容易的事” 。

以上举措确实缓解了工厂现在面临的困难，但也仅仅是缓解，并没有得到根本上的改变。工资水平每年都在提升，公司面临的一个突出困境是随着人工成本的增加，公司的利润越来越薄。到 2010 年的时候，公司已经出现了亏损，不是某个工厂，而是公司整体。2011 年，这种状况不但没有得到缓解，反而进一步恶化，原因很简单，希腊 ! 欧洲 ! 欧债危机出现了 ! 公司的效益下行得更加厉害！

虽然公司的整体情况不太乐观，但对王冲的职场生涯来讲却是一个转机。

王冲刚进入 CR 没多久，也许是时来运转，也许是厚积薄发，或许是狗屎运，王冲就接手了在湖南一家分工厂的规划工作。由于规划充分考量了人流、物流状况，王冲以优秀的表现完成这次规划，进入了 BU head（事业部负责人） ，同时还是 Project leader（项目负责人）李总的视线。

出色完成这个新工厂的规划，王冲也增加了和李总接触的机会，后来又带领Team 在李总管理的 BU（事业部）中完成了几个产品的改善，史无前例地均以25% 以上的效率提升完成项目，让李总及公司对 IE 及王冲有了更深刻的认识。

而随着王冲和李总在工作上交集的增多，王冲和李总私下的交流也越来越多。

王冲偶尔还会客串一下“幕僚”的角色，在生产管理和成本上给一些建议和方案，这些建议的收效还不错，最起码王冲认为还不错，不然也不会得到李总的认可而推行。一时间，在工作上王冲有一种如鱼得水的感觉。既然有人赏识自己的这份不多不少不大不小的能力，那就让这种赏识变成认识 — 深刻地认识，于是这种幕僚的角色也就越来越经常。而李总也对王冲的职业和生活作出过很多指导，王冲获益匪浅。李总有时也会喊王冲一起喝个小酒，聊聊人生，天南地北胡侃。

许多人都认为王冲在拍李总的马屁，但王冲自己有非常清醒的认识，这叫士为知己者死。

去年年底，李总所管辖的 BU 中，广州二分厂的厂长终于不愿再面对日益沉重的经营压力，选择另谋高就，据说薪水比现在还多了几千元。

王冲在李总的力荐之下出任二分厂的厂长，当然压力也很大——做出成绩，做出显著的成绩！这也是之前李总发飙的缘由——实际与期望相差太大。

对于王冲来讲，这一次机会实在来之不易，虽然进入一个新的职业风险也很大，但高风险带来的就是高回报，如果事情可为，自己的职场生涯将会有一个全新的起点。所以，王冲转职后，一直都处于激情燃烧的状态。

王冲一直认为自己所经营的应该是一座很好的工厂。在管理上，公司导入了ERP 系统，推行 TPS（丰田生产方式，又称 LP） ，实施了 IE，还做了 6σ，基本上，市面上先进的、有效的系统都会嫁接到公司的机体上。在生产技术上，公司还一直在投资导入先进的工艺和设备，尤其这几年，公司每年都会投入大量的资金来引进新设备、新工艺，降低成本。

但是，工厂还是亏损了，到底出了什么问题呢 ? 而且，现在也并不是某一家企业的问题，就连日本的企业也扛不住了呀。就像搬走的那家日系企业，公司主推的就是精益生产。结果呢？面对日益高涨的人工成本，不还是选择了内迁？

太阳终于还是抵不住地球自转的压力，带着最后一丝不甘的余晖落入了黑暗之中。

下班！在下班时间已经过去两个钟头之后，王冲终于作出这个决定。锁了会议室的门，穿过走廊，透过走廊旁边的玻璃，看着车间里忙碌生产的场景。生产线上的员工在快速地完成自己工位上的制品，传递给下游工位，而设备也在忙碌地工作，指示灯不停地闪烁，显示一个个制品的完成。再稍远的另一条生产线，很明显设备发生了故障，几个 PE 将设备打开，正在进行抢修，旁边站着的工长正在指指点点，看样子在催促 PE 快点，因为王冲看到生产线上的员工已经停下来等待设备的重新起动了。而在车间的通道上，负责搬运的人员拉着叉车将一箱箱的材料分发到每条生产线，并将生产线的成品运送到仓库。

我们的员工都很努力，我们也导入了设备，我们也向其他好的公司学习，该做的我们都做了，但还是亏损。天啊，到底哪里出了问题？

在街边随便找了一家排档吃了份快餐，回到宿舍后，不想工作的王冲一个人就这么静静地坐着，终于体会到百无聊赖的感觉。平常很晚回来不觉得，今天终于忙里偷闲一下，却有一种闲得发慌的感觉，暗自骂了自己一声贱命。

心情的低落，让王冲没有任何与人沟通的欲望，掏出手机，给小艾发了一条短信 “想你， 早点休息！” 当然了， 极其坚定且极其厚颜无耻地加上 “媳妇” 两个字。

发完短信， 王冲将手里的手机翻来覆去， 等待着回信， 收到短信的提示音响起，王冲一看只有一个字“嗯” 。

王冲笑了一下，将手机放下，无所事事的感觉让王冲无所适从，打开电脑，开始浏览新闻。打开新浪新闻，入眼的大红标题“阿迪达斯关闭其在华唯一直属工厂” ，点开之后，原来阿迪达斯也选择了迁移，只是好像更远了一点，迁出了中国。返回新闻页面，再向下浏览，赫然是“温州企业困境” 。不用看就知道，内外交困之下，任何企业都很难独善其身。再向下浏览，一则新闻的标题跃入眼中——逃离北上广。

逃离的不仅仅是打工者，还有企业。精辟啊！恰如其分！

作者有话要说：

——自动化并不能解决中国制造业面临的危机

在开始这个话题之前，我们也许可以看一下《改变世界的机器》一书中所做的数据对比：

在《改变世界的机器》一书中，对自动化与生产力提升的关系作了一个非常详尽的对比（参考《改变世界的机器》105页的小节“变成精益”）：

……我们与全世界几乎所有汽车厂商（国际汽车计划的主要赞助者）反复的评论着我们的调研结果。所以，这些公司对我们报告里的数据并不感到惊奇，现在这个调研结果已被广泛地承认这是工厂级竞争总貌的精确总结。

但是确定某一家工厂在世界竞争中所处的地位与准确地解释后者需要怎样做才能赶上去，这两者有所不同。当我们和这些公司评论着我们的数据时，他们的经理们和厂长特别在四个方面向我们提出质疑：

第一，他们问自动化是否是秘密所在。我们答复是，又不是。图4.6所示是组装工序中的自动化比率——用机器人或者更为传统些的“硬件自动化”——与工厂的生产效率之间的关系。这里有一个明显的向右下倾的趋势——自动化程度越高意味着所需要劳动量越少。（换言之，高水平的自动化对高水平的劳动量表现为明显的负相关<-0.67。）我们估计，平均自动化水平约占工厂之间生产效率上的总差别的三分之一。

但是，图4.6中真正令人震惊的是在任何自动化水平上，效率最佳和最差工厂之件的差别是极大的。例如，抽样中自动化程度最低的日本国内工厂（工序自动化率仅为34%），却又是全世界效率最高的工厂，它只需要一个自动化程度相当的欧洲工厂劳动量的一半或另一个工厂劳动量的三分之一。再看图4.6的右边，我们可以看到世界上自动化程度最高的欧洲工厂（组装工序自动化率为48%）比起只有34%的自动化率的效率最高的工厂需要多出70%的劳动量来完成我们标准轿车上的全套标准化的组装工序。

明显的问题是，何以如此？从我们的调查结果和工厂参观中得出的结论是，在组织不善的高技术工厂中，其结果必然是：从手工组装任务中减少多少非熟练直接工人就必须增加大约相同数量的技术工人和维修工人。

更有甚者，由于复杂机床的停机减少了工厂用于真正生产汽车在总操作时间中的比例，为维持高产出是困难的。从许多工厂里观察先进的机器人技术，我们总结出这样一条简单的原理：如果一个公司打算获得高效益，采用高技术工序自动化之前应该先把精益的组织搞好！

……

针对中国制造面临的困境，很多企业开始走自动化的方式提高企业的效率，降低成本。这确实是降低人工成本的一种选择！

但是，我觉得在工厂忙着导入自动化的时候，应该首先考虑一个问题——我们有全世界最勤劳的工人，而且我们的人工也并不高（月薪才300美金左右）。为什么制造业已经开始承受不住了？

企业的竞争，归根结底是资源利用率的竞争。制造业的困境，更多的是制造业在资源利用率上低了。这里所谓的资源是一个广义的概念，包括了人、机、料、场地、能源、资金等等。

很明显，自动化也是企业投入的资源，而且自动化在投入上往往是巨大的。既然现有的资源利用率不高，我们凭什么认为我们可以很好地利用好自动化这种资源？

就像很多企业在导入了ERP之后，企业的效益并没有得到改善是一样的，原因很简单，ERP也是一种资源，企业投入ERP之后，就要把这种资源利用好，结果呢？

……

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