差距！中日产品质量追根溯源

导读

高温熔炉上用的一种小螺丝，国内产品的使用寿命6-12个月，而日本产的能使用5-8年。买国产的螺丝也就0.5元左右，日本原产的螺丝则5-10元，运费、关税等加起来可能要几十元。也许有人认为，一颗日本螺丝的价钱可以买几十颗国产螺丝，从质量、价格角度考虑国内产品更有竞争力。但这里忽略的是，频繁更换螺丝对机器的磨损、更换过程停机带来的产能损失、品质风险，这已经远远超出了可以想象的直接成本。这是质量文化差异的一个例子。    网址：www.gallopeng.com  微信账号：gallopeng 新浪微博：盖勒普官博

日本企业在照相机、电子产品以及汽车等高价值产品领域中赢得了全球领先的地位。在其最辉煌的时候，日本质量管理运动甚至将其生产系统，即著名的质量圈理论引向了世界舞台。出于对日本产品的艳羡，日本企业的生产流程都成了世人研究的对象。

日系企业一直以严谨的管理风格和卓越的质量意识，成为全球制造业的典范，也成为诸多企业家借鉴的管理模式。很多人都怀有对日系企业的神秘和艳羡的心情。但日系企业为什么能成为世界品质的标杆？他们的核心优势和成功秘诀是什么？与之相比中国企业的差距体现在哪儿？为什么会产生这些差距？了解他们，正视差距，有助于我们进步乃至赶上、超越他们。


一个关于质量价值观的鲜活案例

2009年6月，日资某公司生产的一个批次产品，在成品入库时检查锡膏粘度为178Pa(规格要求是180-220Pa)。品质人员立即将异常汇报给日方管理人员，日方管理人员了解了详细制造过程：制造过程中的检查结果是183Pa，在正常的范围内，成品入库的时候因为取样的位置不同及测试仪器的正常误差，测试结果为不合格。按照当时的价格，这批产品总计价值46万元人民币。

面对如此巨额的损失，生产经理提出自己的建议方案：第一，锡膏的粘着度只有制造厂才可以测试，客户根本没有仪器测试粘度，所以不存在客户投诉及退货问题；第二，粘着度不直接影响客户的产品功能，只是在使用过程中对客户的使用效率略有影响，但并不明显。综合上述风险评估，生产部建议此批次产品特批放行出货。

日方厂长听完生产部的建议后，脸上没有任何表情转身走了。没过一会儿厂长秘书通知各部门经理到会议室开会，厂长非常严肃的宣布：第一，这个批次的产品列为废品处理。第二，品质部核查库存该批次所用的助化溶剂，采用内部测试及外部第三方测试双重确认。第三，异常原因未查明前，由技术部发文冻结所有与该批次相关联的材料。第四，品质控制将粘度纳入SPC控制计划，在制造过程中实施预警措施。第五，销售部与客户沟通交货期限或从日本总部调拨类此产品向客户供货。


厂长宣布完决定后，开始对本次事件进行总结检讨：“我们不能因为客户不知道、也不能认为对客户没有影响，而忽略我们改进的态度和进取的步伐。46万元是一笔不小的损失，但是我们不能有敷衍了事的概念，因为有了第一次，就会有第二次，有了两次三次那就成习惯了，这样的“习惯”会将我们所有的努力成果全部毁灭。这件事上我们都存有侥幸的态度,过程检查183 Pa，正确吗？为什么不能做到200Pa？客户不知道！客户是上帝，骗上帝是什么后果大家知道么？预防才是防止公司巨大损失的法宝，投机取巧只会输得一塌糊涂。”

厂长的这一课，让在场的中层管理者深受震撼，公司高层对企业质量价值理念的坚守，也通过中层管理者向企业全员延伸，逐渐成为深深植根企业的质量价值文化。

日资企业如何养成行为准则

到过日资企业的人都会发现，日资企业工作环境干净整洁、舒适亮丽。这种环境是如何建立的呢？该公司在中国起步的时候，5S及现场环境也并不理想。为了建立良好的工作环境，公司要求员工每天早上提前10分钟上班，搞5S工作。刚开始，能自觉提前10分钟到岗的员工并不多，5S的效果也不明显。

对此公司研究了两套方案。其一，由行政部门每个月进行一次考勤统计，每天上班排公司前10名的人员，由公司安排聚餐，表示对这些员工热爱工作的褒奖，把员工的工作积极性拉升起来，此活动连续实行3个月，让员工慢慢养成习惯。其二，成立5S执行委员会，形成常规评比竞争制度，并在企业内部选拔5-10名有能力的人员成立5S稽查小组，小组成员进行培训考核后上岗。稽查小组每周2次现场稽查，稽查发现的问题点拍照记录，每周将稽查的问题点进行汇总，每周一检讨上一周稽查的问题点，并要求责任部门在规定时间内给出改进方案。每月对稽查结果进行一次总结评比，评选出优秀部门与落后部门，优秀部门给予奖励，落后部门进行批评及处罚。稽查活动成为长效机制循环滚动，活动实施后车间、办公室、广场、食堂、宿舍……全部焕然一新，员工自己也享受着这份成果，慢慢地成为一种习惯、一种文化活动。

该公司的行为准则引导基本思路体现在四个方面：第一，拉升氛围，树立员工积极的态度。第二，制定规则、全员宣传、灌输观念，并有据可依。第三，形成常态化机制，并定期监督实施效果。第四，持续改进，确保机制更加完善健全。

“零缺陷”的质量管理文化

零缺陷的质量目标，象征着从购买材料到制造过程再到成品包装运输整个过程环节都几乎不会出错或出现异常，这对企业管理是极高的要求与挑战。

第一步，创建“零缺陷”的价值链。日资企业在质量目标管理策划时将目标细化管理，不再用百分比合格率来管理，而是用PPM（百万分率）直通率来管理。也就是从配件到成品整个过程只允许百万分之几的不良品发生。日本精密制造企业在生产一百万个产品的过程中，可以将不良品控制在0到1000个PPM，并且这些不合格品都必须在出厂前筛选出来，确保不流向顾客。

第二步，实现“零缺陷”硬件管理要求及目标。技术能力是确保产品前期策划和后期制造能力的硬件要求，所以日资企业对研发技术团队的管理要求也是相对严格。在产品前期验证环节，产品过程能力指数CPK值需要满足1.67（相当于不良品率0.54PPM）以上，方可转移到量产环节。这是产品的前期规划要求，也是为了对后期产品质量稳定性打下基础。

第三步，实现零缺陷目标的软件管理要求。质量策划《QC工程图》可以清晰明了地控制整个制造环节，《QC工程图》对产品质量控制的策划起到了决定性的作用，决定了质量管理策划是否贯穿整个制造过程环节，是否满足质量保证要求，也是决定产品实现“零缺陷”的软件条件。《QC工程图》包括对流程的策划、制造设备的使用环境要求、控制要点（制造条件）、管理方法和频率等等。一份完整的《QC工程图》是可以看到产品的实现过程由哪些标准来支持和控制的，在《QC工程图》中也可以追溯到相关作业的记录，记录是为了追溯制造过程的变化和作业时的真实表现。

日资企业不管是质量策划、质量追求，还是过程控制通常都将法律法规贯穿每个细节，日资企业的管理维度和职业道德始终以法治和规章制度为基础，然后吸纳本土文化为辅助，从而助力企业建立成功的质量管理文化。    网址：www.gallopeng.com  微信账号：gallopeng 新浪微博：盖勒普官博

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阿飞 发表于 2015-4-8 13:54
盖勒普做什么的？

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