一直被忽视的IE杀手锏——组织变革

上篇文章发表后，很久没有更新新文，不少小伙伴开始催促我，让我赶紧的，别偷懒了！很不好意思，给你们发现了。
      本来想继上篇文章，继续写关于“IE改善三把刀”。但经过反复思考和当下的情况，我还是改变了注意。写一写大家正在面对的，和大多数企业面对的大问题——组织需要变革。
      就我认识和了解的情况而言，在企业中但凡优秀者，都有想出来创业，开创一片新天地的宏伟雄心，或是想跳槽到更好的企业。对企业而言，他们没能留住这些人才。因为人才有时关注的不仅仅是薪资。
      最近，感觉年轻人，90后越来越不好管了的人也越来越多。当然，这是肯定的，因为他们的先天条件已然不同于80后，更不同于70后。
      他们可以在工作之前来个毕业旅行，他们可能因为公司没有wifi而辞职，他们可能因为工作无趣而放弃就业机会，他们更可能因为工作感兴趣而放弃薪资。
      从宏观上看，是因为社会的发展和财富的积累，更多的年轻人选择工作不单纯的看薪资，他们看得更加多元化。
     再者，他们不愿意按照前辈们制定的游戏规则玩了，因为他们有一定的资本（父母们积累的财富让他们不再有上一代人的生存压力和危机感。）来进行选择。
      中国改革开放以来30年来取得的成就，最根本的原因是什么？是的，就是解决了“为谁干，干了怎么分。”虽然这样的解释过于粗暴，但你仔细想想是不是这样，改革开放就是解放生产力，就是调动人民的积极性来创造价值。如果是为别人干，那谁还有多大的积极性。就是因为是为自己干，干了以后钱归自己所有，这样大家从大锅饭一下子到为自己干，主观能动性就一下子调动起来了。
        就像之前的一部电视剧《平凡的世界》中所叙述的那部分土地改革，改革前大家都吃不饱，还有饿死人的情况。土地改革后，不仅每家每户能吃饱了，还有富余，过上了好日子。
        你看，资源都是一样，一样的土地，一样的工具，一样多的人。就是游戏规则改了下，就一下子有了天翻地覆的变化。
       我上面说了那么多，你会问，跟我们IE有毛线关系呢？
       当然有，绝对有。
      大家还记得《基础工业工程》中，有好几章节的内容都是在讲组织设计和激励机制。 估计大多数人早已将这部分抛到九霄云外了。说实话，我在企业中做IE的时候，这部分还真没考虑过。差点都忘了还有这茬。
     用最近很火的一句话就是“站在台风口，猪都能飞起来。问题是，风停了呢？”
    也正是精益生产中所强调的观点：“一旦外在需求下降，企业中的问题都会被暴露出来，所有的浪费就会浮出水面。”
      现在，中国正处在经济转型阶段，很多问题已暴露出来。
      刚毕业，找不到合适的工作。
     工作了，努力工作得不到应有的回报。
     干久了，再也找不到更大的动力了。
      创业了，一个人干起来又感觉力不从心。
       企业也同样如此：
       有业务了，管理、技术跟不上。
       没业务了，感觉人都不行，都不努力。
      以上的问题，我归结起来，都是由于传统的组织系统造成的先天弊病。解决以上问题，唯有进行组织变革。
     那么，改如何进行组织变革呢？
      下面，我给大家讲几个案例，让大家能够理解组织变革所带来的巨大变化，这种变化可以称之为“企业组织的核裂变”。
        如果我问你：“淘宝上，卖女装卖的最好的店是哪家？”你问下身边的“败家娘儿”们，他们会告诉你是“韩都衣舍”。
        这是一个淘品牌网店，就是只进行网上销售的品牌店，不进行线下销售，没有实体店。创始人叫赵迎光，有着10多年的在韩国从事服装业的从业经验，后回国创业“韩都衣舍”。他所领导的这家网店不仅目前是天猫上销售量最大的女装店，也得到了风险投资。
        因为韩都衣舍旗下有很多品牌，每个品牌下面又有很多品类，所以他们的组织是将服装的供应链统一由公司来找代工厂进行对接。而销售端（设计师、客服和美工）是按组来划分。销售小组根据销售业绩与公司进行分成。而这种小组目前在韩都衣舍有上百个。这些小组中的组长有权进行资源分配（包括投入和利益分配）。当然，一旦这个组的业绩不佳，里面的组员有权脱离改组，重新建组。这样的机制是为了让好的组能留住人才，让业绩不佳的组能迅速改善。这种灵活具有活力的组织方式，并没有让企业越大而带来更大的管理负担。
      因为这种小组方式与公司整体的管理方式深讲起来有些负责，在这里就不一一细讲。
      而主要强调的是，这样的小组单元式的组织方式很像精益生产中的细胞生产方式。而主要的不同在于，前者充分调动了每个人的积极性。他不在是一个简单的打工者，而成为了一名创业者。而且还有一定的保障。因为在小组建立初期，公司不仅会保障员工的工资不变，还会稍微调高些。同时，在资金的使用上，会给一定数额的创业基金用于市场拓展和广告。这样做事为了解决员工的后顾之忧，即使失败了也不会对员工生活上造成很大的影响。
        而每个组的组长，在组织中也有很大压力，不仅要考虑市场的压力，更要考虑企业中其他组的压力，倒不是其他组的业务影响，而是如果业绩不佳，小组里的其他成员会跑掉。所以在利益分配上，组长更多的会考虑组员。
      而作为企业中的其他作业单位，供应链、行政等部分不得不打起十二分精神。因为销售小组在前面进行拉动，后面的作业单元如果反应跟不上，就会受到前端极大的压力，因为销售小组都是在为自己打工，直接影响他们的收入，所以他们会给后端极大的压力。而后端又不得不充分配合。
      后端的收入是根据公司整体的业绩走，所以小组的业绩越好，小组越多，那么后端额收入也就越高，这样把大家的利益和公司利益捆绑，让大家一条心。
      这样的方式最可怕的地方在于，听说很多大公司的设计总监们都想过来，因为他们都有一个自己创造品牌的梦想，而韩都衣舍正好给了他们这样一个平台。
      韩都衣舍通过组织变革，让自身不仅仅是一家服装公司，而是服装品牌的服务平台，他们可以为成千上万的服装品牌服务。而每个品牌都有自己的活力和市场。与传统服装企业相比，传统企业品牌数越多，资源就会越加分散，库存难以控制，造成非常大的浪费。
      根本区别在于，传统企业只有老板操心。而韩都衣舍则是每个人都在关心企业的品牌发展。
      下面再讲一个和咱们制造业贴近的例子吧，这样可能大家更容易理解些。
      有一家制造型企业是做对外出口生意的，做的产品也是实实在在的高端产品，也就是私人游泳池的加热泵。
      传统的人，传统的产品，传统的制造技术，传统的方式。
      直到有一天，他的一个非常得力的销售总监辞职了，并且要做和他一样的事情。这下，他一下子傻了。伤心，痛苦，没想到......
      通过这件事，他痛并思痛，将员工变成股东，通过新项目，挑选合适的员工，共同出钱成立新公司，将优秀的员工培养成创业者。让所有员工出钱投票总经理。将每个员工都转化成股东。
     起初，有一个新项目想上马，他就拉了几个高管，让他们入股，成立个新公司，可没想，等和大家一商量，没有一个人愿意行动的。后来才知道，这些高管原来在别的公司时，也有老板承诺的都没有兑现，所以他们现在压根就不再相信了。
     后来，再一个个思想工作下，终于说服其中三个。因为他想把他认为的重要人物变成自己人，这样可以彻底解决“背叛”。
      幸运的是，新项目很顺利，半年后就盈利了。一年后，大家开始分红，他们拿到了是他们以前工资的十几倍的回报。
     这下子好了，这件事在公司里传开了遍。
     接下来的故事就是，因为大家都想参股新项目，也有更多的人才开始想在公司的平台开创新项目。那么就各自组成小组，进行评选，而评选小组既有行业大牛，也有公司员工，而这些员工是通过真金白银的钞票进行投票，投票成功就能成为股东，所以员工都非常的谨慎，不是随随便便的走形式。
      而项目组都是通过公司的牛人们自发组建的，这样避免了让不适合的人在不适合的岗位。同时，对于传统行业，老员工压制新员工的现象也得到合理化解。因为，他们都是投了钱的，谁会和钱作对呢？
     就这样，一家传统的制造企业通过组织变革，硬生生变成一家创业平台公司。让更多优秀的人才加入到企业中，创造出更多的新项目。让更多的员工成为公司股东，成为企业的一份子。
     这家公司叫芬尼克兹，这场变革的幕后推手就是公司创始人宗毅。
     但你会想，每个人都是老板了，那还有人想干活吗？当然有破解的方法，只是文字所限，只能用最简单的描述了。
     说到这里，你应该明白了组织变革的威力了。
     你是不是都有心动的感觉，也很向往去前面讲到的公司了。如果是的话，那说明你也是很优秀的哦。
     我曾今对一个IE同仁说：“在中国，IE其实有时是多余的，因为你只要讲给IE的薪资发给一线的作业员，效率就上去了。”
   其实，这句话的深意就是，大家都知道问题在哪里，就看想不想解决而已。其实我的很多改善都是来自一线员工的帮助。
   现场才是宝藏最多的地反。
   从现在开始，IE又多了一项利器，就是组织变革。如果您的公司很难找人，效率低下，老板苦恼，那么就开始着手组织变革吧。
    组织变革的威力就是企业组织的核裂变，不仅是对企业内部，更是外部。威力无穷，前所未有。

鼓掌！！鼓掌！！！

我们公司的模式是，一个人干活，三个人监督，还有一群凑热闹打酱油的。唉。。。

写的真好，值得学习。但对于跨国公司而言，实施起来非常困难，一是公司决策权在总部，二是激励点也不能统一。