（管理解析）为什么领导总觉得5S没做好？

管理难题：5S管理做不好

入行第一天领导培训，工作中的各类专家培训，５Ｓ几乎是必修课，５Ｓ管理也顺利成章成了前几年最热的精益模块，影响我认知最深的是华制王树功老师的ＹＹ授课，我从未想过“简单”的５Ｓ模块居然可以演绎的如此华丽（我曾自编５Ｓ模块，添加了自己认为的工具，和王老师讲解的技法比起来，简直可以比作狗屎），第一次瞻仰到了高手的思维，也体味到了套路的魅力，那一次的网络课程我几乎听了不下８遍，每一个字不能遗漏，做了ｗｏｒｄ记录，同时模仿王老师的套路，我重新设计了自己的５Ｓ模块知识储备（后来分享给群里的朋友，确实很有吸引力）。

最近两年没有负责过５Ｓ的案子，但看着别人做也是一件很有趣的事情，可以去反推别人的思路，以及如何做可能更好，这样的思维几乎从未停止，欲罢不能。

一　５Ｓ的概念

什么是５Ｓ？

当我问到这个问题的时候，几乎都能看见每一个管理者的表情（藐视的笑容），以及脱口而出的答案：整理、整顿、清扫、清洁、素养。

５Ｓ的目的是什么？
答：提高员工素养。

不得不说，这样的回答是没有问题的，但作为一名管理者，你思考问题的逻辑呢，是为了提高员工素养，所以导入５Ｓ模块，所以要做推行Ｎ类工具，所以要各部门配合，所以要制定考核机制，所以要设立５Ｓ专员，所以要制定各类标准、检查机制、看板、月度排名等等，这种逻辑几乎可以一气呵成，说出来人们也觉得比较有道理。

什么是５Ｓ？
５Ｓ分几类：５Ｓ模型、５Ｓ模块、５Ｓ套路、５Ｓ代概念
５Ｓ模型：在现有的生态体统上，设计一种模型，运用５Ｓ为切入口，制造一种可循环自修复的管理模型，在５Ｓ模块上扩展了各种工具和技法，和已有模块可有机结合，并实现了体系的健康指数提升，这样的模型统称为５Ｓ模型。
５Ｓ模块／工具：整理、整顿、清扫、清洁、素养，可以称之为一种固有套路。
５Ｓ套路：在５Ｓ模块／工具包含内容中，工具实现了有效的顺序组合（组合拳），为实现管理目的而设，不同企业，同一企业的不同时期表现出来的形式不一致。
５Ｓ代概念：打扫卫生、保持清洁。
解析：
①不论如何定义，管理模型／模块／工具／套路都为目的而存，管理者要实现什么目的，决定５Ｓ以何种形态表现，每一个管理工具都是如此；
②企业一段时间通常只打造一个主题，也就是企业当前要打造的模型，在这个模型下可以改进各种工具，但是企业不能同时建设两个模型，否则会出现理念的打架，难以实现互相包容；
③搞清楚５Ｓ是什么很有必要，必须搞清楚提议导入５Ｓ之人是何目的（正规的问询方式难以实现），否则永远不可能成功。

二　评价我司的５Ｓ管理是否成功

一个身边的案例，我们部门老大经常出差，眼界自然不用说，每次回来都和我们的制程经理传授标杆企业的５Ｓ亮点，别人的５Ｓ做ｘｘｘ好（实际意思是我们还需要继续提升），每次我们的制程经理估计也挺郁闷的，制程经理觉得我们公司的水平就那样，做到这样就不错了，其实我也是这么想的。

解析一下：标杆企业做的好有很多原因，和企业的成熟度有关：
①建厂先导入５Ｓ模型，目前已经过了５Ｓ模型导入期，所有的亮点都是在原有模型上的累积与小突破；
②既然能做到标杆，企业至少实现了均衡化生产，各类瓶颈得到了有效控制，比如质量、成本等，管理者可以完全静下心来提升员工素养，所以各类亮点层出不穷；
③企业要做到行业标杆，目的肯定不仅仅是赚钱，各类标准都采用高大上的策略，有钱任性，标杆企业的广告公司都有很大的策划部，一般企业对应的广告公司最多一个工作室，这些优势我们是不具备的；


④在一种没有生产压力的环境下：管理者可以激发出各种灵感，以一种百花齐放的姿态，迎接各种创新并把他做到极致，我们每天还在为保市场、保饭碗而奋斗，如何比？有何比？为何比？

好的idea可以一同分享，好的方案可以模仿，这些都不难，但是这种模仿来的东西都具有一定滞后性，引领不了新潮，所以很难享受到万众瞩目的快感，导致领导会产生感觉上就是没做好，也说不上那里没做好，那种纠结的小情绪。

正向评价：我们公司目前的模型主体是品质，没有/也不会倾斜太多的资源来建设5S，以我司的现有投入和产出的结果（客户基本满意，总经理基本满意），我觉得基本评价可以的80分；
扣除20分的原因：尽管建立了5S评价标准，但总体设计是按物类而分，如果能把每一类标准再落实到各区域里面，基本就很OK了（有区、有物、有标识有标准、有责任人，有监督评价，基本实现一个企业的5S管控）。
　　

三　５Ｓ管理做不好？

如果你读懂了一、二两部分，基本上应该知道三的内容：
为什么没做好？
①公司在建的模型不是５Ｓ，不能将所有资源向５Ｓ管控模型靠拢，企业高级管理者感受不到５Ｓ活动的过程氛围，感性上觉得５Ｓ没做好；
②５Ｓ活动方式单一：没有让领导很好的参与进来一起建设５Ｓ模块，日常的５Ｓ活动没有及时创新，很难有吸引力，管理者会觉得倦；
③领导没搞清楚５Ｓ和管理系统的关系，前面一章讲“看板失效”的时候有说，５Ｓ也是一种体现形式，此处需要沟通；
④管理目的不明确，不清楚５Ｓ在系统中扮演的角色，没有目的就没有标准，没有标准就没法评价，感性的定论不算结论；
想做好，先搞清楚要做什么
有的企业推行５Ｓ是为了提升员工素养，这样的企业很高尚，也很好，需要全模型推进，提升员工素养的方法很多，不只是５Ｓ一种，每一个在建模块都可实现员工素养的提升；

有的企业推行５Ｓ想实现在线物资管控，单工站布局设计，搞一搞整理整顿就足够了；

有的企业想搞一搞现场，只求过关的方式，搞一搞整理、清扫也可以；

有点企业要搞劳动纪律稽查，必须搞清扫、清洁，定一些标准出来以便后期的稽核。

５Ｓ就是个这样的一个“东西”，评价好不好，一定要有评价标准，评价标准的基础是管理者的管理目的，不是美观定胜负，实用和合适是很重要的两个维度。

至于系统的５Ｓ推行套路，下期给大家简单点一下（王树功老师分享），有兴趣的同学可以一起探讨一下！

以下列表为项目初期整理的一些东西，项目的每一阶段都应该都对应的工具储备

实践管理摇篮：建造一个可以开放交流的平台，用最接地气的方式让您掌握管理思维，管理套路和管理方法，邮箱jiazhiguo20080808@163.com;

王总，谢谢分享