精益生产建设初期减少库存的策略

越来越多企业认识到库存的“罪恶”，台企甚至认为库存是企业的“坟墓”。但实际运行中如果突然硬性规定减少库存却是很危险的事，因为一个库存很多的企业掩盖了很多没有解决的问题，没有策略的减少库存的结果会让所有问题同时暴露出来，有可能造成企业现在的管理和技术人员措手不及，最终影响顾客。
上个月启动的一个精益项目里，顾客方的负责人对自己企业设备管理能力及人员准备情况没有充分的信心，因此对项目中提出的减少库存的目标表示疑虑，认为不把设备管理方面的工作彻底解决，没有设备稳定性的前提，就无法推进其他精益改善措施。但是要让所有的条件都具备，才进行下一步的行动，最终是不会有结果的。
其实，仔细考察这一类企业的运行状态就可以知道大部分在工库存的产生都来源于工序间物流的没有规范。比如，没有使用标准的周转器具或工序间没有设立或管理标准在库量，产线布局造成或生产指令方式无法让前后工序同步流等问题。这一类问题因为不涉及产品技术解决起来相对简单，又实际上总是容易被忽视。所以开始进行精益改善时，就生产现场这个领域，应该先从在工库存的标准化，明确各生产单元的节拍开始着手开展工作，也就是推行TPS的标准化作业。
就降低库存的策略上来说，在建设精益生产体系的初期，应该先保留一定的成品库存采取补货或提前准备的方式以保护顾客，免受改革过程中的动荡引起出货损失，同时在工序内严格计算和控制工序间应有的库存量–也许只要在瓶颈工序前后一些在库就可以了。然后，随着工程稳定性和流动能录的增加逐渐减少在工和成品库存。

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