工时效率的陷阱

[url=]关键词：[/url]精益生产,TPM,5S,薪酬与绩效,班组长培训,职业核心能力

推行精益生产时，组织的管理指标树立的不合适有可能会造成推进的障碍。即使是最常见的指标如果不正确的认识问题的实质及采取正确的方法去处理，只从数据上去看效果，就可能走上与精益相反的道路。
以下的案例告诉我们工时效率(产出量标准工时与实际作业者耗用工时之比)这个制造行业里运用的最普遍的考核指标也都可能在不正确的思想指导下成为精益的障碍:
在某个工作现场生产一种需要20个工序的产品，由于设备的性能，体积，布局方式造成其中一，两个工序的标准作业时间比其他工序要少很多，由于距离比较远，一段时间内没有找到与其他工序合并的方法，不过过去记录的标准工时可达到100%以上，似乎很令人满意。
怎么做到的呢？现场管理者的办法是让一个员工负责两个标准作业时间比较少的工序，由于这两个工序距离远或中间还有其他标准工时较多的岗位，所以，把货物堆起来，以批量的方式移动就成了合理的方法了。而这时候精益顾问说要让生产流动起来，生产完了产品快点交给下到工序，意味着不做其他任何改变时要比原来多用一个人，看起来会使工时效率降低。
这个时候就会引起现场的疑虑，认为精益的方法浪费了人力，因此裹足不前。
根本的解决方法还是依靠工程师的智慧进行布局和设备改造，工艺的ECRS改善。问题的焦点就是在于这些工程措施完善之前，该采用加快流动的“浪费人力”方式呢还是减少“人力的”批量移动方式呢？
这是我过去内心的矛盾，不过现在在我看来这是我的误解。其实，在工程改进之前这两种方式都是在浪费人力，只不过批量的方式把浪费的人力埋藏在库存和搬运中，而流动的方式把这种浪费直观的用人的空闲时间（等待）显示出来。工时效率则是一个较为片面的局部效益指标（只看人工）。在这个指标指导下，批量的方式会被认为有优势，但是从PCE（过程周期效率）来看流动的方式更有效率，所以，选定正确的精益项目指标，并获得共同的认可是一个很重要的事。

http://www.tpm123.com

http://www.szkaizen.com/#/fashion

路过。。。。。。。。。。。。。