给这个世界上血汗工厂里工作的人们带来尊严

编者按：

这篇短文最初收录于《现场观察（扩展第2版）》，指出了当今世界上的一个不可忽视的问题，以及精益圈朋友们可以做的贡献。文章的开头就提到了1980年代的中国，这让我们不仅思考，30年过去了，中国经济有了极大的发展，但Jim所说的“血汗工厂”在中国消失了吗？我们该为之做些什么吗？

在过去这些年里，我去过世界各地的多个血汗工厂，进行现场观察，最早可以追溯到1980年代在中国的经历。“血汗工厂（sweatshop）”这个词，一般指的是工厂雇佣（如果这也算雇佣的话）童工，要求工人长时间工作，工资由管理者通过所谓的奖金制度随意调节，缺少最基本的规则，一切都由管理者说了算，并且缺乏最基本的安全保障，如足够数量、常年不锁的防火门。而我还想特别指这些工厂不努力提高效率，随意浪费工人的劳动 (除了督促工人努力工作以获得奖金外，别无他法)，丝毫不关注人体工效学，而且，必须特别强调的是，不尊重那些实际创造价值的员工，没有请他们参与到对工作的改进中去。

这个世界通常关注血汗工厂的前一类特性，因为那些是易见的，并且每隔段时间就会导致令人恐怖的事故，如最近发生在孟加拉国的工厂大火。但我认为，血汗工厂的后一类特性也具有同等的错误性，因为它们常常是导致了前一类特性的原因。糟糕的工作设计，效率低下，容易使人疲劳的工作环境，可以说必定会导致错误和返工。而工人们没有参与到对工作的改进中，也几乎必定导致管理层压低工人的基本工资，并提高工人获取奖金的指标，因为只有这样才能在低生产率水平的条件下赚到钱。

近几年，来自西方志愿者团体的抗议，让世人了解到一些“血汗工厂”型代工厂的恶劣行径，尤其是生活消费品和服装业的跨国生产商使用的代工厂。当然，这会导致一些好的事情。但是我也担心，逐项打钩式的合规性（compliance）检查会简单地导致那些恶劣行径变得隐蔽，因为在市场竞争激烈而生产效率低下的条件下，代工厂仍然会认为通过实施那些恶劣行径来获取利润是必须的。

因此，几年前，当耐克公司找到一些我们LEI（美国精益企业研究院）的教员，询问精益的原则如何能适用于他们的代工企业时，我感到很高兴。耐克的想法很简单：帮助他们的代工厂开展精益实践来改进其工作方式，而这些代工厂在全球有约700家工厂，雇佣了大约100万员工。这样做将会实质性地提高生产效率和降低成本，而耐克就可以要求自己的代工厂公平地对待员工，并提供安全的工作场所。相对于其它的品牌企业（OEM），如果他们的代工厂还没有采取任何正确应对措施的话，耐克可以更公平地对待代工厂的员工，并同时保持竞争地位。你也许会认为这不过是“善意的自私”而已，耐克的底线目标，过去和现在都是，通过这个概念（他们称之为“可持续性”）来守住自己的道德底线和企业形象。但我会接受这种“善意的自私”,如果它能够让上百万的员工工作得更好的话。

最近,我一直在和耐克在中美洲的一家代工企业一起工作,这是我支持那个非常贫困国家里的非营利组织（NGO）的一种方式。我能够汇报给大家的是：耐克在与这个企业就代工合同进行谈判时,做的第一件事情就是，要求该代工企业不得使用分包商（这样做会增加工资成本），必须将所有的工作都安排在一个具有良好视线的工作场所里。这样做可以消除工人被虐待的一些最普遍的原因：代工厂在漂亮的厂房里生产（这里经常被品牌商审核），但工作仅仅是将由分包商生产的产品进行包装和发货，而分包商实际上在附近某个地方的血汗工厂里生产。所以，保持透明度虽然是小小的一步，却是关键的一步。

这家耐克的代工企业已经承担起了一项责任，在这个国家里组织每年一次的精益大会,大会的财务盈余归我所支持的那家NGO，用来帮助学校里的孩子们持续接受教育,并使学校值得留住学生。我投入了一些自己的时间，使大会的举办成为可能,而且向这家耐克代工企业和NGO提供一些免费建议。

这项工作使我有机会看到耐克和他的代工企业正在实施精益原则的现场。尽管这个路途将会很漫长，我还是印象非常深刻。但我写这篇文章的目的并不是要表扬耐克公司，而是要问一个简单的问题：难道不是每一个名牌商（OEM）都有义务去尊重代工企业工人的工作，通过要求代工企业应用精益原则来使得工人们的劳动得到更有效率的运用？(追求这个目标，可以是品牌企业的卓越运营团队使自己的工作变得更有意义的另一个机会，其实1960年代丰田汽车公司的卓越运营团队就是这么做的。这一点我在《现场观察》书中的“卓越运营的奇异轨迹”一文里专门讲过）。并且，难道不是代工企业的每一名工人都有权利要求自己的工作得到用心设计,以使自己可以安全且高效地工作吗？请注意，如果正确实施的话，这些措施实际上并不需要品牌商做什么特别的花费。他们的投入，会通过由更加高效、安全且尊重工人的工厂提供的更具竞争力的产品价格，来获得回报。而且，品牌商可以向自己的顾客宣传这个事实。（为什么耐克没有宣传他们所做的这项富有成效的工作？这是“谜”的一部分——该公司的“耐克运营系统”实际上是个秘密——但这是耐克公司的事情，不是我的。）

所以，我希望看到的是，一些像耐克一样的创新者，在志愿者团体的抗议和推动下，能逐渐减少世界上血汗工厂的数量。但我们这些精益圈的人，为了更直接和更迅速地终结血汗工厂，又可以做些什么呢？是不是可以创建一个“精益工作队”，成员可以包括我们中那些已经在精益旅途上很长时间的人,包括那些已经赚取了足够养老金，或者至少可以部分削减自己工作时间的人，包括那些不想停止从事精益工作以使自己感觉更好的人呢？（请注意，大野耐一在65岁时被迫从丰田公司退休，但立即就开始为任何愿意了解并推行丰田生产体系的公司提供咨询服务，并且持续了多年。新乡重夫八十多岁时仍然在一家工厂帮助实施改善（kaizen），过程中发病，被送去医院后不久就去世了。我猜，改善可以帮助那些老者倍感活力，而在多年的精益运动中，当然也有“老者改善”的长期传统，这也是大家可以从中汲取精神力量的。

你如何能参与到这件事情里来？一个好的方式就是为精益全球网络（LGN，www.leanglobal.org）在17个国家的附属组织提供志愿服务，帮助那些处于贫困地区、不能承担昂贵咨询费的小公司。另一个方法就是，寻找到在某些贫困国家里运营的、值得合作的NGO，召集当地的一些企业举办精益会议，如果这些企业愿意对NGO有所贡献的话。这也是我目前所做的工作，并且乐此不疲。最近，一位在精益方面造诣很深的朋友应我的请求，指导一群当地的小企业（包括耐克的代工厂）做精益转型，只收取较低的费用，并且由多家企业分摊。如果你想了解更多，或者仅仅想讨论一下自己所面对的情形，请发邮件给我jwomack@lean.org。

我感到自己生逢其时，因为这是个精益思想使很多美好事物发生的时代。我希望你也有此感觉，你也会想方设法通过和世界各地的血汗工厂分享自己的精益经验来回报上天给予你的礼物。通过和许多血汗工厂的管理者们的交谈，我确信，他们中的绝大多数想做得更好。他们只是不知道该怎样做，也承担不起昂贵的咨询费用。这正是“精益工作队”可以发挥重要作用的地方。

2014年5月2日

（感谢志愿者孙晓红承担本文的初译任务，周健对初稿进行了校订并最终定稿。）