广汽本田 | 企业内部讲师团队建立与发展案例分享（独家）

采访嘉宾：叶军 | 总务部人事科人才技能培养系系长 | 广汽本田汽车有限公司

项目成立背景

1998 年，广汽集团与日本本田共同投资的“广汽本田公司”成立。公司亟需重新塑造全新的合资方管理理念并推广企业文化及工作手法。因而在公司成立的当即，由中日双方管理层主动组建的“内部讲师团队”带领当时全公司1000 多位员工学习广汽本田的文化与哲学。

内部讲师团队的基本现状

广汽本田内部讲师团队分为两部分：公司级讲师与部门级讲师。

1 公司级讲师：约400 余位，主要负责企业文化类、工作手法类、品质类等课程，由总务部人事科管理；

2 部门级讲师：约250 余位，作为公司内部专业技术和生产经验的传递者，服务于公司各个部门。人事科就讲师管理各流程的操作、课程开发及讲师技能提升等方面提供指导与帮助。

广汽本田对于内部讲师的定位不仅是传授知识和经验的“老师”，更重要的是作为人才锻炼和培养的平台，是公司的“后备人才队伍”。

公司级讲师团队

1 内部讲师的甄选标准及认证流程

甄选标准

在开课前，总务部人事科综合考虑往年学员人数、开班数量及现有讲师活跃程度三个因素，做出讲师招募计划，并根据课程要求招募讲师。公司鼓励所有有意愿承担内部讲师工作的员工参与，因此向各层级的员工开放报名，设置了如下入门条件：

1 普通话标准

2 一年及以上工作经验

3 表达及逻辑思维清晰

满足以上条件的员工即可报名担任讲师。但随着课程难度的提升，增加了“ 工作经验”和“项目经验”等要求。

认证流程

1 员工填写报名表，阐述报名原因。直线经理签字批准。

2 人事科根据甄选条件进行书面资料筛选并组织25-30 人的候选人培训班。

3 候选人进行为期一天的企业哲学与文化课程学习。人事科考察候选人对于企业哲学与文化的理解和熟悉程度，淘汰不合格的候选人。

4 在导师的带领下候选人学习授课内容。通过模仿导师、与导师交流等方式排除本身对课程理解的偏差。导师来源有两部分：①该门课程授课经验丰富，学员反馈优秀的讲师；②参与开发该门课程的讲师。

5 候选人接受公司内部TTT 培训，主要侧重于呈现和表达技巧的训练，同时淘汰不合格者，保留具有成长空间的候选人。

6 候选人在经过两周的准备后，进行半小时授课内容的试讲，由抽签形式决定试讲内容。导师观察后就授课技巧、知识点的把握与衔接等方面做出点评并淘汰不合格者。

7 候选人进入讲师认证环节。在该环节，导师要求候选人试讲上一环节未涉及的内容或者表现不佳的部分，扫清候选人的知识盲区。同时就候选人授课时的逻辑性、表达能力、呈现能力及气氛调动能力等维度进行考察，淘汰不合格者。

8 为合格候选人颁发由总经理签字的认证证书。

认证完毕后新老讲师搭档授课，人事科观察第一次授课的情况。

2 内部讲师的职责

公司级讲师的主要职责为授课，对于授课反馈优秀并且积极性和兴趣度较高的讲师可以参与到课程的设计与开发，或担当培训导师的工作中。

3 内部讲师的考核

广汽本田通过学员评价表的形式对讲师进行授课质量的考核。考核维度有：讲师授课态度（包括课件准备情况、教室熟悉程度）、授课内容熟悉程度、讲师对学员的关注度（包括课堂氛围的把握）。人事科将评价表原件反馈给讲师本人参考后进行统计和记录。

另外，公司每年对每位讲师进行综合评分并评选出二十位优秀讲师候选人。综合评分从如下四方面进行统计：①学员评分情况②每年授课课时③讲师接受邀约的频率（对于难度较高的课程，人事科会主动邀约资深讲师进行授课）④讲师参与课程开发或担任导师有相应加分。最后再进行全公司投票选举出十位优秀讲师。

4 内部讲师的激励与发展

公司就讲师的动机进行过统计：担任内部讲师三年以上并且每年授课都超过50 学时的员工，他们会更加注重讲师的经历为自身能力提高所带来的帮助。因此，希望获得参与课程开发、担任导师的机会。而对于新人讲师，获得管理层的重视及企业内部学习分享的氛围是吸引他们担任内部讲师的主要原因。

因而，鉴于讲师的动机调查，公司也针对性地将激励措施分为物质和非物质。物质激励即发放授课补贴；非物质激励包括如下几类：

教师节系列活动：公司每年为内部讲师举办教师节系列活动。首先，高管会与讲师一同过节，与讲师们共同用餐，亲自为优秀讲师颁发证书、礼品。其次，组织优秀讲师前往外部企业大学进行考察和学习。另外，对于全体有授课经验的讲师都开放参与行业信息分享会，人事部门邀请外部讲师担任分享者。

对于有能力有意愿的讲师，公司提供进阶型TTT 培训，内容包括课程体系开发、培训体系设计等。

利用公司内部刊物、电视台通过播放视频等形式对讲师进行表彰与宣传。

公司管理层的参与和重视使员工受到潜移默化的影响，促使其自愿自发地承担起内部讲师的工作。

内部讲师可优先获得参与外部培训课程的机会。

优秀讲师可以担任认证过程中的导师或参与课程开发。

部门级讲师团队

部门级讲师在广汽本田中的定位为公司级讲师的基础，因而相对弱化了各方面的要求和制度，并且讲师的管理以部门为单位而非个人。

在讲师的职责范围上，与公司级有所不同的是：由于部门拥有自身的技术知识，因此需要自行开发课程。在开发课程前，讲师首先参加人事科组织的针对课程开发技能的培训。开发过程中，人事科在课程质量（包括结构、逻辑、素材的丰富程度等）上予以把控和指导，最后由人事科对课程进行认证。

在讲师的甄选与认证上，由人事科专门负责人带领部门候选人参与甄选的各个环节，但与公司级讲师团队的考核标准相比有所降低，主要侧重于讲师的语言表达与逻辑思维能力。

在讲师的考核上，部门级讲师的考核重点在于部门对于内部讲师团队建设的贡献和予以的支持程度。人事科通过考核部门内的讲师人数、部门课程开发数、讲师授课数等指标对部门进行评分，并向得分最高的部门颁发“优秀人才培养部门”荣誉。除不发放课酬外，部门级讲师与公司级讲师激励措施完全相同，并且在甄选公司级讲师时，优先考虑有部门级讲师经验的员工。

内部讲师团队建设的挑战

广汽本田在内部讲师团队运营的十七年间，对于管理制度也在不断地进行着改订与优化。就目前而言，公司遇到的挑战在于如何保持内部讲师的活跃度。由于公司内部讲师采用“终身制”（一旦被认证为内部讲师后，只要保持每年参与授课，则可一直拥有讲师身份）。这项制度的弊端在于：往往员工的积极性在成为讲师初期时是最高的，2至3 年后则会进入“倦怠期”。因此，如何有效避免讲师倦怠，鼓励其持续参与是一个必须面对的难题。广汽本田目前的应对措施有二：

1 增加每年认证讲师的人数，及时补充活跃的讲师资源。目前公司平均每年对八门课程进行讲师认证，如此一来，便可以较为有效地弥补讲师人数上的需求。

2 丰富激励措施、加大表彰力度。公司应当对既认可这种人才培养方式，又具有一定能力的讲师主动保留。因而通过增加教师节系列活动、鼓励其参与课程开发等方式，一定程度上提高讲师的参与度和对内部讲师工作的认可度。

广汽本田的启示与建议：

1 重视管理层的示范效应。广汽本田认为，内部讲师团队的建设是“一把手”工程，应当从上至下进行氛围推广。因此不妨在建设初期，一方面由管理层带领亲自授课或是参与讲师认证的过程；另一方面，将讲师团队的价值与公司的发展、公司的知识管理和知识沉淀相结合进行宣贯，提升内部讲师团队存在的意义。如此运行1 至2 年后即可较为顺利地实现标准化的管理。

2 人力资源部主动帮助和指导业务部门开展人才培养工作。很多情况下，项目开展的难处不在于各部门的重视程度不高，而在于各部门“无从下手”。在人才培养和发展上，人力资源部应当担当起专家的角色，例如可以在人才培养的工具上和方法上，从专业地角度为业务部门提供指导，帮助其意愿和想法的实施。这个过程同时能够促使各部门发现这样的作法对其部门本身发展的意义，从而自发主动地学习与参与。

3 做法无需急于求成。公司氛围的养成、业务部门观念的转变、HR的影响力和口碑的建立并非完全依靠高层的“一声令下”。因此，人力资源部也无需急于全部铺开，不妨先着手考虑人才培养观念的欠缺会给业务部门带来的问题，并辅以管理层的宣贯。当业务部门的观念有所转变时，人力资源部再对一些业务部门进行指导，帮助其实际问题得到解决后，影响力和口碑也会逐渐形成。

来源：智享会《第二届中国企业内部讲师团队建立与发展调研报告》

注：本文系智享会原创文章，如需转载请事先联系并注明来源，谢谢！

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