精益变革系列之—正确的顺序2

今天谈谈5S，最容易，也是最难的。如果你什么顺序都不知道如何进行的话，那么试一试5S，或许给你很多的惊喜。

很多企业都在推行5S，有的已经很多年了，可是你去他们的现场，还是糟糕的一塌糊涂。为什么？我们是否在内心问过这个问题呢？有人说，东西太多，不容易清理。有人说，这是历史遗留问题，需要慢慢解决。有人说，员工不配合。有人说，坚持不了。不过这些都是表象，你会发现上面所有的回答都是负面的，都是否定的回答，如果我们问，怎么样，才能坚持呢？怎么样东西才能减少呢？你的回答是否一样呢？

5S巡查发现，大家都去车间的地沟里面刷墩布，为什么去呢？

因为洗手间没有设计刷墩布的水池，所以就近刷墩布了。

那么问，怎么才能解决这个问题呢？有人说可以考虑流动的水车呢？

答，流动的水车不能挤干水？那么问，是否可以设计呢？

答，可以，也有现成的可以挤水的车。

问的人说，可是倾倒不方便，容易堵下水道口。答，怎么才能不堵呢？

问的人说，可以设计滤网，定期清理。答的人，那么问题是否解决了呢。

后面是谁清理，谁负责，形成流程的问题。

答案不一定完美，也没有完美的答案，我们需要的就是一点点的改善积累。

你是否发现上面的问答有什么不一样了呢？以解决问题为导向的逻辑，以形成标准化为目标的结果，以改善为循环的流程，形成了标准化—可视化—问题解决-持续改善的循环，是行为和思维方式的改变，而这个也正是5S里面遵循的逻辑。而且和七大浪费一样，5S里面也包含了一因多果和一果多因的现象，很多时候不是一次可以解决的，而推动就意味着冲突，这是很多人不愿意去面对的。我在很多场合讲过，没有冲突就没有进步，冲突意味着打破平衡，意味着新生。正是因为如此，5S这个工具既简单又复杂。

我们谈一谈其顺序性。

外部眼光。我们是否从外部眼光，即客户的角度审视过自己工厂的5S，每个工厂肯定都经历过客户参观和审核，那么从他们的角度，我们工厂的5S是否有效？是否达到了客户的满意呢？每次5S检查的时候，是否有频次从参观通道的路线？把外部眼光列在第一位，正如T.T一样，客户的需求总是应该放在第一位的。

内部眼光。

• 大多数的企业肯定会有5S标准，但我想问的是，这个5S标准修订的频次是多久？开始的时候，满地浪费，抬头脏乱，标准要求应该低一些，在改善一定阶段的时候，在逐步加严，有一个过渡期，避免从开始就流于形式。正如当年张瑞敏在车间墙上贴的不允许随地大小便一样。
• 5S标准是否你自己亲自打过分数，执行的难度在哪里？如果做联合检查的时候，其相关人是否经过培训？都知道该如何打分吗？有一次，我拿着一张5S检查表去车间做审核，没一会儿就上来了，说标准不容易执行，然后跟工厂提了几个关键问题。反过来想一想，可视化的最高境界是什么？不会因为人的差异而对标准的理解产生差异。所以你的标准是认真实际实行过，还是在电脑里面编出来的？如果你的标准在一个维度，可能不是很好理解，那么你可以把标准层别到多个维度，2-3个，即对某一个标准的三个层次，这样评价起来也相对容易些。
• 路径。是全厂铺开，还是多点开花，或是个别推进。这个取决资源和环境的制约，但不管如何进行，最好还是有一点竞争的味道。个别推进就是试点，在基本的范畴之内容易达成标准，取得信心。这个也有两方面，有的人喜欢选取容易配合的，有的人就选取工厂里面最脏，最乱的区域实施。且开始的时候可以仅仅在单个S上进行检查，所有的标准也是仅仅按照单个来进行，在最基本的事情上，不断的重复。换句话说，你可以按照区域来层别，也可以按照标准层别，但还是上面那句话，评估一下你的资源和环境。
• 如果你还想同时推进办公区域的5S，那么最好的办法是从总经理办公室开始，他肯定不会反对。
• 但不管怎么样，都需要考虑检查的频度，检查的参加人员，展示的方式，激励的机制，分数的综合度，重要的是对一果多因和一因多果影响现场5S的问题，加在现场快速会议的问题List里面或者单独在每个区域的5S板里面，这样做Gemba walk 或者下次5S检查的时候就可以去追踪和解决，其问题可以纳入公司的改善提案或者其他问题解决流程里面
• 解决后的问题可以before和after，进行OPL一点课程的分享以及推广。
• 制作企业的可视化或者是5S手册，固化标准，对相关的颜色，标识，区域等进行规定，规范。
• 最后当你觉得差不多的时候，去看看同行业内的标杆做的如何，多学多看，找到差距，这将为你下一次的目标设定提供不错的思路。
  
  

套路，你自己可以编写，关键还是在推进，所以知道How，不仅仅是术的How，还需要知道道的How，守破离嘛。

看了半天不知道你说了个啥，是我太不仔细了？？？？

看了半天不知道你说了个啥，是我太不仔细了？？？？还是我太笨了？？

5S做好不容易，是开展一切工作的基础