案例：捷安特提高订单达交率的管控模式

捷安特（昆山）有限公司是台湾巨大集团于2011年在江苏省昆山市经济技术开发区建立，从事于研发并生产高档铝合金以及碳纤自行车的生产基地。捷安特于上世纪70年代末就开始学习并吸收丰田的TPS（丰田生产体系），并基于国情以及自行车行业的差异，形成了一套自己的精益生产模式，即GPS(Giant Production System)。在建厂之初，捷安特（昆山）存在着一些导致订单不能按时完成的问题：
　　1．车架的不良率过高，返工和报废情况时有发生，导致不能按时完成订单规定的数量，影响订单完批达交率。
　　2．生产设备或模具的损坏导致生产线停线，生产进度落后。
　　3．供应商不能按时交货导致生产线缺料，致使生产线由于缺料停线。
　　4．现场主管为了减少产品换型时间、提高产量，擅自将同类别但不同顺序的产品合并起来做，致使提前做的产品上装配线时由于过早生产导致供应商的零部件尚未入库，而本应该上装配线的产品被推迟生产，结果造成生产线停工待料。
　　捷安特（昆山）在借鉴母公司的生产控制方案的前提下，分析人机料法环的因素，因地制宜地采取了如下改进策略：




一、依靠流程和制度进行管理
　　在中国传统企业文化背景下，通常是按照职位的高低来确定管理与被管理者，企业中的越级和跨部门指挥现象非常普遍。而捷安特（昆山）通过划分部门职责，确立了公司日常管理由职责部门负责的管理模式。在生产计划的执行方面，生产部门主管的职位级别往往要比制定生产计划的生管(即PMC)人员高，但生管部门由总经理授权负责日常生产计划的制定和实施，对订单执行情况以及现场主管的违规操作进行稽核并控制。
　　对于现场主管经常会发生的跳批、并批事项的管控方法是：第一，要求发料组严格按日生产计划发料，即使现场主管有意去并批，也会因为缺少零件而不能生产。第二，每天下班后开会总结检讨今天的生产任务达交情况，将异常的跳批纳入现场主管的个人考核项目，直接影响其KPI绩效考评。

二、落实规范操作，减少不良发生
　　作业标准化的执行有利于品质的稳定和减少不良品的发生率，而不良品发生率恰恰是影响按时按量交货的一大凶手。捷安特（昆山）由IE部门与现场主管负责标准作业指导书和设备点检表的制定，将标准书放置在相应工位处，方便员工随时阅读，由现场主管督促员工按标准操作，同时设备保养标准细则由IE和维修部门制定，将设备日常保养任务明确到由操作该设备的员工负责，每天开机前需点检，如有异常情况及时向维修部门反映，真正做到早发现、早处理。
　　捷安特（昆山）在研究数据时发现，新员工上岗数量也跟不良品发生率存在正相关的关系。为了解决新员工上岗之前的培训问题，公司建立了训练道场，由专人负责培训并训练考评，达标后才允许上岗，关键岗位的新员工上岗时由一名老员工作为师傅带几天，直到其具备独立操作的能力为止，从而彻底解决了因为新员工作业不熟练导致的品质问题。  
　　针对生产制造过程中产生产品不良率较高的相关课题，由相关现场主管和IE部门组成临时专案组共同研究解决方案，定时向总经理和专案辅导小组汇报专案进展情况，以期降低车架的不良返工率与报废率，提高整批达交率。

三、建立日滚动计划，专线专人负责管控
　　捷安特（昆山）改进的生产计划制定及执行的流程为：生管人员从客户方接受订单，根据订单情况以及实际产能确定当月生产计划，接着排定日生产计划，按照日生产计划由MRP系统的BOM表展开，自动生成供应商订单相对应定物料的交货日期。在供应商交货日期的管理上，要求供应商按照月生产计划制定的车架上线日期提前三天备料，公司提前一天进货，以此来保证物料的准时供应。而对于日计划的执行阶段，则由生管人员进行跟催监督日计划的完成，每天下班前确定生产进度，同时根据进度滚动调整明天的生产计划。
　　在每个流程完成后将生产完成的车架型号以及数量输入MRP系统，而生管人员可以随时从系统里查看订单在各工序生产的情况，对未能及时完成批量的订单能够及时发现，及早选择处理方案。 而通过产能核算和规划，由IE部门设计规划出专线生产模式，理清生产线、焊接线、涂装线和装配线一一对应起来，一共划分出四条专线，每条专线专门安排一位生管人员负责跟踪。这种专线划分方法有利于理顺产品的流向，减少乱流的发生，实现产品的平稳流动。

四、建立并完善供应商考核机制，与供应商共同进步
　　为了保证供应商能保质保量地供应配件，捷安特（昆山）建立了对供应商定期考核的制度，按照综合考核得分结果分出三类供应商，在付款时间上区别对待以示奖惩：A类厂商：月绩效成绩达到90分以上，60天内付款；B类厂商：月绩效成绩在89-80分，90天内付款；C类厂商：月绩效成绩在79分以下，120天内付款。对于持续三个月的月度绩效考评在79分以下的供应商，视具体情况接受公司调查并协助其改善，改善后依然不能完成采购部门所要求的改进目标的，暂停供应商资格，直至检查验收合格为止。对于由于供应商的原因导致生产线停线的，用停线的生产线人数乘以停线时间得出损失工时数，按照每人/每时20元的标准开立索赔单扣款（见表）。
　　对于供应链上的管理，公司秉承的是和供应商共同进步的理念，作为供应链的核心企业，公司每年都会和供应商开展年度改进分享汇报会，互相借鉴经验，以期达到共同进步的目的。
　　经过一系列管控制度的建立与完善，捷安特（昆山）在生产计划的执行与管控上取得了长足进步。工厂的订单整批达交率和按时交货率逐月稳步提升，订单达交率偏低不再是困扰公司的主要问题。■

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