【IE与TPS】（二十二）如何构建弹性的产能？

D产能的弹性

我们无法妄言实际的需求是：

● 整年中，每月的需求量都是一样的

● 每月中，每天的需求量都是没有波动的。

如此看来，我们不得不承认“需求量的波动是无法避免的”。

但是，这么一来，就会让生产现场感到非常困扰。生产管理通常的做法是“保留成品与中间工序的半成品库存，来缓冲需求的波动”。

与之对应的是，“丰田生产方式”则强调：

● “要彻底地消除‘过量生产的浪费’”；

● 采用 “‘零库存’生产系统”；

● 拒绝“预估生产”，以“接单生产”为导向。

所以必须站在与以往完全不同的立场来思考，但是如果草率地实践这样的想法，将会适得其反：“将会发生大量的工时浪费”。

那么，“丰田生产方式”是怎么处理的呢？基本上，它是这么认为的：“为了响应需求量的波动，必须构建‘弹性的产能’来应对。”

1当需求增加时

① 如果是预测长期需求的增加

例如高速增长期间会有大量需求，或根据长期的需求预测，确实会有增加的话，可以采取下列的方案：

● 平常“一人多机”或“一人多 工序”作业，机器设备负荷只有50%的地方，在需求增加时，雇用临时工将每人操作的机器设备数量由10台降到5台，就可使得产量加倍。

● 但在这个方案中，需求预先思考将机器设备改善为很容易操作的，以便能让新来的新员工，3天内就能独立作业。

● 在组装工序，一般来说每一位操作员的工作是负责“1分钟节拍时间的作业”。如果增加临时工，每一位操作员的工作内容成为“30秒节拍时间的作业”，这样就可以使得产量加倍。同时也要改善作业方法，以便让临时工可以很容易地胜任工作。

② 如果只是短期需求的增加
如果是轮班作业，在一、二班之间各有四小时的空档的话，就可用作加班，这可以增加50%的产能。如果只有日班作业，就可以按需求加班，这也可以增加产能。更进一步地，通过改善设备和工作方法，我们能获得一定的富余能力，届时都可以用来应对增加的需求。除此之外，也可以机动地运用间接人员的支持。

2当需求减少时

需求减少时的调整，是个非常困难的问题。一般的公司都是“预估可能增加的未来需求，或者认为‘闲着没事就是损失’，因此生产目前没有必要的产品，而堆积库存”，但丰田生产方式认为“过量生产的浪费”是最大的改善目标，不允许生产库存。所以，

● 在零件加工生产过程，会让操作员增加操作的机器设备台数。

● 在组装生产过程，会延长节拍时间，减少操作员的人数。

以上的方法当然是有效的，但最大的问题是“如何活用多出来的剩余工时”。

解决方案是：

基本的想法是，“与其制造不需要的库存，不如让操作员闲着”，同时也进一步地实施以下措施（在日本经营者的责任之一就是确保员工的工作，他们不会轻率地一会儿遣散或一会儿召回操作员）。

● 修理平常惦记着但却没时间维修的许多工厂内的漏水。于是，节省了一百万日圆的水费。

● 保养或是维修平常没时间处理的机器设备。

● 练习更换模具

● 制作改善所需的工装夹具等。

● 也许将以往外包的订单改为由自己的工厂来生产。从财务人员的立场来看，这样的做法也许会出现“由于自己工厂劳务成本高，而造成损失”的数字。但从“闲置的工时是免费的”这一角度来看，则一定要认为“由自己工厂来加工是有利的”。

如前所述，有许多解决方案可以考虑，但是“比起需求增加，需求降低时的解决方案实施起来要困难得多”。因此，平时需求持续地改善，以最少的操作员人数来满足订单的需求。

结果就是：

“与竞争对手相比较，在相同产量的情况下，丰田比其他汽车公司低了20-30%的成本”。

所以，我们必须有这样的认知：“要以最少的人数来生产”，而不是“以最少的机器设备台数来生产”。也就是“让机器设备保有余力，在需求增加时，只要增加操作员人数，就可以简单地增加产能”。

如果平时无法做到这个样子，就很容易落入以下的思考盲点：

“工厂太过重视机器设备的稼働率，让机器设备发挥最大产能。当需求增加时，即使可以增加操作员人数，但机器设备却无法简单地增加，结果就是在需求降低的时候生产大量库存，以应对未来无法掌握的需求变动。”

结果，将会坐拥大量不需要的库存，即使未来可能会需要这些库存，但也会因大量的库存而负担不必要的费用。

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