《从精益到总经理》--精益改善实战历程与总结

从精益到总经理（4）没有试用期的试用期（b）

第二天和台北的R&D一起开会，会上，各部门会把个部门对这个新产品的改善要求提出来，要求R&D进行改善，当然了，这个过程是会妥协的，R&D不会全部改，但也不会全部不改，和菜市场买菜有些像。

尽可能要求R&D改善之后，接下来，PM会要求一个时间，同时，会要求个部门完成一些相应的任务组，比如IE就要完成标准产能以及需求的标准人力、设备清单以及治工具清单、FMEA、SOE（用来设定标准产能与标准人力配置UPPH）等等，这些我都可以理解。

唯独不能理解的是为什么PMP（有些公司叫CP （control plan），制程管制计划）竟然也是IE完成的，不过，还是要按照要求完成。当时的想法很简单，我会了之后，可以不做，但是不会的话，如果在以后的工作中有用到不是很丢人。毕竟，已经出来工作几年了！

第一次，确实不怎么会做，没办法，学呗！把之前别人的新机种的PMP拿出来，分段进行拷贝，遇到不懂的就问！通过这种最笨的方式，我也完成了自己的第一份PMP。后续不会这样了，于是，把品质的学习要提上一个日程。从简单的QC七种工具开始一步一步的，还是那句话，慢慢来呗！

在这里，有必要对SOE进行一下说明，当产品优化的生产流程明确，标准作业方法确定之后，用MOD法（模特排时法，我们在大学里都学过的）计算每一步的时间，标准工时就非常容易确定了，每个月的订单确定之后，生产的节拍时间也就明确了，这样，线平衡和人力配置就是1+1的事情。整个流程走下来，就非常的顺利了！

当然了，新产品上线的时候也被确定！

这就是Open meeting了！Open meeting一开，新产品上线的日期就确定了。各部门都要把自己负责的业务内容在上线之前搞定。

接下来的工作是细化的工作了。每天的工作除了拆装以外，还要查一些资料！因为很多资料第一次做，这就是没经验了。那怎么办呢？

两种途径：

（1）查之前产品的资料，看别人怎么做，然后抄袭；

（2）问同事呗！

有了第一阶段的工作，接下来的工作最主要的就是细节。需要什么样的治具，治具要怎么设计，怎么防呆！这些细节直接决定了产品生产的效率、品质和成本！

这里，插一个案例。这是去年在工厂的一个实例，对于治工具的防呆是一个很好的说明！当时，一家金属品加工的工厂，要设计一个产品加工的夹具，这个夹具主要是固定产品，在产品的两端进行攻丝。这是一个外观件，对产品的外观要求很高！

结果在加工之后，经常发现产品的表面划伤。

当时我看了之后，和他们的工程人员讲，既然是外观件，那就是说产品的外观与夹具接触的越少越好。为什么不把夹具（材质是工程塑料）的底面铣掉，在产品的两端留两条横梁进行支撑？

工程师想想有道理，然后改掉了。我看了一下，工程师确实改掉了，是好事。但是横梁的高度只有两个毫米，我说，这样不行，他说为什么。我说，攻丝的时候，会掉加工的屑，这些屑稍微大一点都不止两个毫米，为什么不做高一点，然后他看了一下加工设备，点点头，然后又改，改好之后，就没有发生表面划伤的状况了。

事实上，工厂经常喊着“品质是生产出来的”，这句话很对，但是做起来却是比较难的。关键是怎么做！

于是，在治工具设计上，怎么设计才能让治具通用，才能有高效率，高品质和低成本，是每个工程人员所追求的。

我那时比较笨，因为是第一次做新制品，又是对公司这么重要的机种，就一步一步细心做，碰到不熟悉的，真的只能多问几个为什么，每做一步，都要想想会不会有更好的方法。

这种过程，其实是一种比较模糊的FMEA的概念，后来带的产品多了，对FMEA也越来越熟悉，就会在作业的每一步去思考，这样做会有什么风险，可不可以有更好的做法，以及如何去预防问题的发生。事前考虑好这些问题，在进行生产的时候，就可以尽可能减少异常的发生。

当然了，这也是我带team之后，要求每个工程师一定要详细完成的工作。

现在，很多客户都会要求供应商提供DFMEA和PFMEA，供应商提供的FMEA报告中，只有稍稍的十几条。这种应付客户的做法，其实从本质上讲，是应付自己的。是以产品生产的高异常，高不良浪费为代价的。

我当时记得比较清楚的是，当时那个机种的螺丝的扭力非常变态，最高的扭力要求72KG，其他的有36KG的、12KG的。

这种情况下，对电批的数量需求就比较多。因为这种大扭力的电批的报价要比工厂通用的电批的扭力大非常多，扭力计也要重新购置。当时，公司虽然喊着“不计成本”，但是实际上，在电批的问题上，就在不断打折扣，没办法，只能拼命压缩。最后，四把电批搞定。之所以做到四把电批，还是因为之前的工作——关键路线&模块化。

（后来，我做了IE主管之后，要求每个IE工程师在做流程图之前必须要完成的工作，这是后话，后面再说！）

终于完成了治工具清单，然后找厂商加工、要求交货时间（有提前，怕上线出错，留有返工时间）。

那时的工作，真的是快飞起来了。做MOI，作业人员培训，把样机拿给产线的作业员，让他们按照MOI先试做（由于全新的产品，我们专门开了一条新线，这条专用线还是IE team一起搞起来的）。

想起来，按照整个流程做完之后，做MOI（就是SOP）也就是水到渠成的事。而这样的MOI，也就不是随便一个技术员能做的事情。

这样看来，MOI的功夫恰恰在之前所做的工作上！没有之前的工作做铺垫，MOI就是技术员都能干的事情！

（SOP是IE的专业技能，也是基础技能，很多公司的SOP是技术员做的。很多工程师也认为SOP不重要，应该花更多的时间在改善上。但实际上，我们就是改善的再好，还是要通过SOP来固定下来。SOP的功夫在SOP之外！）

真等上线那天，其实更忙！不过基本上没有失控。老大安排了一个IE帮忙跟进，只是白天试行，晚上汇总问题点，并进行修订，发e-mail给相关部门，一连两个通宵而已。

试产完之后，PM马上又召集close meeting，要求所有的问题点必须在规定时间完结。实际上，基本上很多问题点，都已经在当天结掉了。

接下来就是第二次试行，第三次试行，不过，基本上不贵很累了，不过，报告越来越多了，做了好多份关键参数的CPK分析报告！这是要提交给客户的！

高强度的劳动是有好处的。那就是，一个项目下来之后，我对公司的流程基本上熟悉了。

在产品正式量产之后，我让技术员测了一下工时，从数据上看，实际的线平衡达到了93%以上。这个机种后来也还有改善，当然，主要是一些作业方面的。但是，大的改变没有！

这个项目顺利完成，我们申请了公司《Best Practice》，并获得了集团奖励的1000元改善基金。当然了，部门的活动经费也宽裕了！

这个项目完成，我顺利过了试用期！

通过这个项目，我最直接的感受就是，标准作业和标准工时是紧密联系的。标准作业决定标准工时，而标准工时只是标准作业在时间上的反映。为什么我会这么说。这要和我第一家公司的经历进行对比了。（当然，企业有了标准工时之后，怎么应用标准工时，是需要一个体系的，这个后面有论述！）

关于标准作业与标准工时，二者之间的关系是有先后关系的。先有标准作业，然后才有了标准工时。是标准作业决定了标准时间。所谓的标准工时只是标准作业在时间的反映而已。所以从这一点来看，标准作业是因，标准工时是果。如果没有对现有作业进行标准化，只是对现有作业进行测定。那么，人员作业方法的差异，会导致标准工时意义很小。而且，如果现场管理人员的管理水平不高，作业人员的作业随意性很大，会导致实际的效率很低，这时，标准工时甚至连参考意义都不大。

在第一家公司，我们也要去现场测量工时，但是，测量工时之前，并没有进行作业标准化，既然没有标准化的作业方法，标准工时就有一定的牵强，尤其是一些工位，有多人同时作业的时候，每个人的作业方法不同，作业时间肯定不同，通过测量得出的标准工时，就是“仅供参考”了。而且，每个人的作业方法不同，作业的良品率也必然会有差异；

这种做法的本质是割裂了标准作业与标准工时之间的联系的！是错误的！

其实，IE要做很多事情，在这些事情中，如何把自己所学的方法和理念融入到我们做事的过程中，从而把事情做得更好，才能体现出IE的专业性，如果我们做的事情，需要IE技术人就能完成，IE工程师的专业价值何在？

我记得之前和朋友在聊天的时候，聊到IE工程师和IE技术员的区别。我说：“工程师与技术员的最大区别在于，工程师干什么会什么，技术员会什么干什么！”

之所以工程师能够做到，是因为工程师的素养与积累。

所以，现在我们都在喊着，IE可以应用到各个行业和领域，主要还要靠大家的素养知识积累！

所以，很多的学IE的，问我在学校应该学什么。事实上，应该是古人的理念比较好——厚积薄发。没有不好的方法，只有用不好的方法！所以，多学总是没错的！

包括我在招聘一些新人的时候，我会问一下他们的考试成绩，大家可能觉得没必要！其实，换个角度是不是会更好！我们在大学投入时间，投入了金钱，从企业的投入产出比来看，是要效益的。如果产出很少的话，从效益的角度上讲，投入的多，产出的少，就是浪费了！

之所以我觉得在第二家公司学到了很多，很大程度上在于EMS事业部的IE设置上，我们那时是NPI和MP全程跟进，当然了，还包括了异常工时的部分，等等。所以，接触到的东西很多。

再聊SOP！

我们都知道，IE要做SOP，实际上，SOP没有我们认为的那么简单！

工作了这么多年，见识了很多家公司，每个公司在SOP的定义上都不一样！当然了。这也是每个公司的IE状况决定的！

我一般都会和他们讲我对SOP的理解！

我见过的SOP中，我认为最好的一份。它涵盖了以下的信息。

（1）本岗位作业内容（文字和图片）；这个不用讲了；

（2）本岗位注意事项；

（3）本岗位治工具清单及参数；

（4）本岗位设备参数；

（5）本岗位物料清单；

（6）作成、检认、承认及日期；

（7）表头的内容：机种名称、版本、岗位名称、ST、产能、人数；

如果说上面这些信息，是必备的。它还在物料栏中明确定义了物料的盛放器皿（因为是电子厂，各种物料的放置器皿是不同的），以及在工位的放置顺序！

各位肯定有疑问，为什么要这样？如果我们从快速转换（SMED）的角度来看就可以理解了。明确定义物料的器皿，公章可以在换线之前就讲上线物料准备好，放在作业员后面，换线时，作业员可以拿新机种的物料直接按SOP定义的顺序摆放，作业效率会不会提高？物料摆放顺序定义之后，作业顺序是SOP定义的，那么，标准化的作业方法是不是一定会得到执行。这就是效率！

所以，对于IE来讲，SOP是我们的武器，先把我们自己装备好，上战场才会更有把握！（如果大家有需要的话，可以加我微信：15119213376）

（b）关于工艺的评定标准！

工艺的好坏，我觉得应该有几个方面进行评价，我自己用的是四个方面：

（1）品质，任何工艺，必须要保证品质，这是必须的；

（2）效率，效率要高；

（3）安全，不能有安全隐患；

（4）成本，实现工艺的成本一定要低；

这四个指标缺一不可！当然了，这部分的内容，在前面有论述！

从精益到总经理（5）IE是要靠体系的——Do the things right at the first time!

在公司现场的墙面上，悬挂了一条横幅“Do The Things Right At The First Time！”（第一次就把事情做对！）

我来的第一天就看到了，这条横幅是给所有人看的。所以，应该每个人都有看到！只是每个人的理解不同罢了！

试用期过后，工作也就按部就班。似乎一切都在不经意中慢慢前行。

我的工作也就慢慢上了轨道。工作主要分为两个部分：

第一部分，新产品导入；

第二部分，量产品的改善。针对量产品，主要任务是：

首先是保证量产品的正常生产，出现问题及时解决；当然，对于设计变更和工程变更，及时导入，避免出现批量不良；这部分的处理主要是按照流程；

其次是效率和品质改善，这部分的改善是有指标，比如效率每年提升多少，品质每年提升多少。

当然了，在机种的维护方面，必不可少的是每个月要进行一次标准工时的维护与更新工作。

对于量产品的一些工作，在这里不再赘述了。后续，我会把我做制造的经历拿出来和大家分享。

随着带的新机种越来越多，对新产品导入的工作也就越来越得心应手，对于量产品改善，主要是效率与品质两个方面。

我记得期间发生了一个案例，这也是我经常会拿出来讲的一个案例。

一天上午，PE拿着一台机，是产线的不良品，要求产线停线。原因是这样的，在测试不良后，打开一看，散热片上面的绝缘胶纸上面的保护膜没有撕掉，结果，散热跟不上。第一台发现之后，第二台又出现了。

这种情况发生后，产线马上停止，波及品进行隔离。

怎么会有人犯这种低级的错误呢？

找到相应的工位一看，是一个小女孩。我们找到她的时候，他还不知道怎么回事。然后，我老大从PE手里面拿过来不良品给她看，“你为什么不撕掉绝缘胶片上面的保护膜呢？”

小女孩听了之后，很惊讶地问道，“要撕吗？”

小女孩吓得快快出来了，“我是按照MOI做的啊，MOI上没写要撕掉保护膜啊！”（那时，新的劳动法还没有出台，对员工是有处罚的。）

我老大一看，MOI上面真的没写，再把上午小女孩做的产品一看，全部没有撕保护膜。最后责任判定：IE部门责任！

后来了解到，小姑娘是刚从家出来打工，第一天进工厂上班！

然后，老大要求，把所有的MOI进行升级，在贴绝缘胶纸之前，加上一句“撕掉保护膜”。

事后，一次聊天中，老大说了一句话，“如果我们发现有一件撕掉了保护膜，我们就可以说作业员没有按照标准作业，判定为制造的责任！”

我几乎会把这个案例讲给每一个新近的同事，告诉他们，作业指导书不能马虎，作业指导书做到什么程度，现场作业人员就能做到什么程度。不要要求作业员做的比作业指导书还好，那样的话，我们IE的价值就没有了！

书归正传！

工作虽然忙碌，但我还是不敢忘记进入第二家公司的目的——我是来解惑的！

大家应该还记得我之前说的“臣妾真的做不到啊！”

当我在第一家公司的时候，我发现我可以改善，同时，我发现自己只能改善。当自己真正进入第二家公司开始工作之后，我发现，原来IE并不是只能改善，而是可以从一开始就做好的！

当我再看那条横幅“Do The Things Right At The First Time！”的时候，感觉就完全不一样了。如果我们在新制品导入的时候，就能够充分地考虑到效率和品质，同时，借鉴之前的错误，就可以少走弯路，可以尽可能地减少时候改善。（虽然时候改善是必要的！）

但是，“第一次就把事情做对！”并不是靠某个人，而是靠体系！就好像我一样，在第一家公司，我的工作是IE，在第二家公司，我还是IE，但是，我工作的效率和价值是完全不同的。

作为我来讲，同样作为IE工程师，在不同的环境下，所创造的价值完全不同，而且，我们整个IE team的成员做出的绩效都比较好，并不是第二家公司的IE的技能水平就一定高于第一家公司的技能水平，而是通过一个合理的流程，在这个流程中，每个IE都可以把事情做对。如果某个工程师的能力比较高，就可以把事情做得更好，即使是能力一般的工程师，都可以把事情做对！这是很厉害的事情了！

要达到这样的效果，是要靠完善的IE流程的。

（举个通俗一点的例子，如果我们希望做一件完美的产品，需要的是高技能的专业熟手，但是如果我们想要批量生产完美的产品，就一定要有完善的生产流程和品质管控流程。如果我们的生产流程是好的，我们就可以批量生产合格的产品。

同样的，如果我们希望有一个工程能够做出来完美的绩效，可以全力培养他，但是，如果我们希望每个工程师都能做出好的绩效，一定要有完善的IE流程。如果IE的流程是好的，每个IE工程师都能够通过这个流程做出合格的工作，从而将个人的差异降到最低！）

这才是流程的强大之处！

这不禁让我想到了我在第一家公司的IE主管，王主管。他之前是在富士康做IE的，做的还不错！到了我的上一家公司，就只能做一些比较表面的工作，当然，这也是企业的实际状况决定的。

不是王主管的能力变了，而是在公司的架构和体系中，IE的价值没有发挥出来。所以，从根本上讲，如果想要每个部门都能发挥出相应的功能，就一定需要公司的流程。

原来，在公司中，我们每个人都是一个螺丝钉。决定一颗螺丝钉的价值的还是螺丝钉的位置，即使是同样的螺丝钉，如果在发动机上，那就是重要的，如果在后备箱上，发挥的作用就可想而知了。

螺丝钉能不能发挥作用，不是取决于螺丝钉本身，而在于螺丝钉所在的系统！

感谢第一家公司，对我进行了内审员的培训！让我初步认识到了体系的作用！

但是，对于流程和体系，并不是一蹴而就的，需要不断进行进行完善的。

如果说企业的流程是虚的，我们来说一下实的！产品的流程，产品生产需要一定的流程，如果没有完善的流程，是无法生产出合格的产品的！同样，对于企业流程来讲，也是需要流程的！只是这些流程并不一定要生产产品，而是要处理信息，把信息进行加工，传达给相应的部门与岗位，如果没有完善的流程，信息的处理就不到位，同时，也没有办法传达到相应的岗位。从而造成信息的不畅与混乱。所以，对于企业来讲，需要完善的流程！

同时，产品的流程需要不断改善，以更高的效率与品质生产产品，对于企业的流程也是一样，也需要不断地完善。

就像我待过的第一家企业，公司也通过了ISO的认证，也有相关的流程。但是，从整个生产的角度来看，生产并不顺畅，效率并不高。并不是公司没有流程，而是流程不够完善。在流程不完善的公司中，IE的职能也并不完善，最终导致的结果是使用同样的IE，产生的结果完全不同！

从输入、转化与输出的角度来看，我在第一家公司与第二家公司，输入都是我，是一样的，但是输出的结果完全不同；唯一的解释就是“转化”这个过程的差异！

而“转化”这个过程的差异，就是“流程”的功效！

原来，

（1）“Do The Things Right At The First Time！”可以减少很多事后的不必要的改善；

（2）“Do The Things Right At The First Time！”不是靠某个人，而是靠流程和team！

（3）“Do The Things Right At The First Time！”原来流程也是需要不断完善的；

所以，对于新人来讲，我更建议大家刚毕业，能够接受正规的IE熏陶！就像我的第一个主管建议我的一样！事实上，在我离开第一家公司之后，不到两个月，他也辞职了！

这对我们今后的成长有很大的帮助！成功学上讲“选择大于努力！”其实是有道理的。方向对了，我们在做事的过程中，就可以事半功倍；如果方向错了，很可能会事倍功半！这就是方向的作用！

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