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从精益到总经理（6）被逼的改善——6sigma改善 在过了试用期三四个月吧！有一天中午吃完饭后，我老大找我。 “我准备辞职了！我向经理推荐了你！”我刚坐下，老大就直接扔下一个重磅炸弹。 我愣了一下。老大在L公司已经工作了十年左右了，如果大家有台资企业的工作经验，可以知道，在台资企业，想要坐到科长以上的位置，基本上可以说是凤毛麟角。从职业生涯的角度来讲，完全可以理解！ “为什么是我？我刚来的时间还短，Barret他们更合适？”我毕竟刚来，在IE team中算是新人，而且，我的从业年限也不是很长。所以，不管怎么说，我都不太合适。 虽然升职是好事，但是在如此短的时间内升职，我没有准备好！这确实有一些赶鸭子上架了！ “你这段时间的工作，我都看在眼里！你做的不错！你在试用期带的机种，之前不也没有做过！干的也很漂亮！好好干吧！没问题的！”老大如是说。 “老大，你准备去哪里？确定了吗？”老大这个人比较稳，肯定有了下家之后，才会辞职。 “哦！已经搞定了！我会去伟创力，还是做IE方面的工作！只是职位上有些变化！AM（assistant manager）！”老大倒是没有瞒我。 “好啊！老大，什么时候有空，我请你吃饭！” “等我确定下来之后，清大家一起吃个饭！” …… 老大人很好！做事也很干练！有时候，我也在想，如果我是老板，也会用老大这样的人！ 现在老大在伟创力做SM（senior manager），当然，已经不再限于IE了。（其实，我当时了解到，很多台企的厂长，都是IE起家的！） 老大的离开，对老大来讲是一件好事！默默地祝老大一路顺风！ 当然了，对我来讲，喜忧参半！ 老大的离开，最直接的是我成长了，但是，工作量相对应增加了。在新的人手没有补充进来之前，我需要继续跟进我手头的案子！同时，还要担负起主管的工作，最起码会议增加了。 当然，当了老大之后，也开始学会吵架了！ 如果有在大型台资企业待过的，一定知道，每天早会时间，就是各部门吵架的时间。产线会把前一天发生各种问题通报出来，并会把各种异常的损失charge给相关部门。 如果有相关经验的，就一定知道有些异常的归口很难判断，所以，会有很多是悬而未决的。那时，IE还要负责把各部门的异常划给每个部门。 大家不要小瞧这个charge异常工时，这是和每个部门的年终绩效息息相关的。所以，每个部门都不愿承担的。所以要经常吵架。 而且，产线有时会搞一些小动作，经常会多charge一些工时出去。所以，吵架是非常正常的一件事情！ 生命在于运动，吵吵更健康！这是我那时经常自我安慰的一句话！ 我也是从哪个时候接触损失工时的。那时，我的理解很简单，就是把损失工时不断地charge给各责任部门，然后追踪。 只是，当我后来有机会管理生产之后，我的心态就完全不同了，非常理解制造部了！而且，可以说这也改变了我对损失工时的认知！改变了我对精益生产的认知！当然了，也改变了我自己！这是后话，后面交代！ 这是不是就是我们经常讲的“屁股决定脑袋”？ 当然，整体来讲，在从IE engineer升职为 IE leader之后，对于IE的运作，把握的更加全面。 在从事IE engineer的时候，关注的更多的是具体的机种的SOP，ST，以及机种的效率提升和品质改善。但是，从事IE leader之后，关注的对象就变了。要关注的是整个IE team的运作状况。还要关注与各部门之间的协作，当然，少不了吵架！ …… 突然有一天，工厂6sigma办公室的人过来找我。 “你们部门今年的6sigma改善案，有两个到期了，需要提交本阶段的报告！” 这个事情，老大走的时候，有和我交接过！案子的进度我很清楚。老大当时是我们部门唯一的一个GB。 对于品质改善，我的认知还停留在QC七种工具的层面上。前一段时间，为了完成新机种的PMP（制程管制计划），又把大学的统计学和质量管理重新拾了起来，但并不代表我能写出来6sigma改善案。 6sigma办公室的人来了又走了。不过我收到了一个有用的信息，下半年有GB的培训。 好事情！这是我进入公司的第二个目标！ 当然，这次的6sigma报告的事情，我是找QE部门老大代办的，代价是一顿饭！ 咱得知耻而后勇吧！况且，当时，有一半的目标就是奔着6sigma来的。 在平常阅读的书籍中，我基本上向品质全面靠拢了！ 终于等到了6sigma培训，我报了名，半个月的脱产培训，说是脱产，实际上是白天上课，晚上上班（处理白天的工作）！ 6sigma的培训，对我来讲，收获是巨大的。6sigma培训，简单将来，就是一个6sigma模式的改善流程（套用我朋友的一句话，6sigma改善就是一种八股文式的改善，非常贴切！）。按照这个改善流程，把各个工具合理的组织起来！ 我建议，做IE，是要懂品质的。最起码也得是个GB吧！ 我的建议基于两个方面：（1）为了自己的薪水；（2）为了更好地完成工作； 我们都知道，每个公司都在追求品质与效率，实际上品质和效率是分不开的。“品质是生产出来的”，这句话我们都知道。但是，How？这个问题才是最重要的。就像我们一样，很多时候，我们不缺目标，但是我们缺少的是实现目标的方法与坚持！ 这是要求所有人为之努力的，设计人员在设计产品时要考虑品质要求，工程人员在设计工艺时要考虑品质要求，生产人员作业时也要考虑产品品质要求，品质人员就更不用讲了。 如果我们不懂品质，做出来的工艺能保证品质？最起码我是不信的。 在我的概念中，对工艺流程的评价应该包含四个方面：（1）品质；（2）效率；（3）安全；（4）成本。这是我对我的IE team经常讲的！ 少了这四个指标中的任何一个，工艺都有问题。 品质和效率是工厂的两条腿，少了其中任意一条，都会走不稳！所以，我建议，做IE的一定要懂品质！ 我看好像有些公司现在又做出了YB（黄带），只是不是WB（白带）就行，讲笑了！ （1）如果大家还记得我之前所说的“Do the things right at the first time!”，接触品质之后，除了一些品质知识之外，事实上，品质带给我的，更多的是一种思想上的碰撞。 在我看来，品质管理要比效率管理进化的更完美！这种完美不仅体现在方法上，更体现在系统上。为什么这么说？我们可以通过对比来看： 品质管理与效率管理体系的对比， 品质管理分为四个层面： 事后改善——事中管控——事前预防——品质体系保障 a）事后改善不用说了，这个大家都清楚； b）事中管控，就是对过程的参数和变化点进行管控，防止品质异常发生；将品质异常控制扼杀在摇篮里。 c）事前预防，在产品设计和工艺设计时，就对生产中可能发生的问题进行防呆，减少甚至杜绝品质异常的发生； d）最后是品质体系保障，通过体系，保障上面的所有环节能执行到位。从而实现品质管理能够得到稳定的提高！ 而大家如果对比效率体系与品质体系，就会发现，效率体系中，我们很多还是弱项。IE的很多工作还是停留在事后改善。 事中管控呢？我们有没有对生产中各种对效率影响的因素进行管控。这个我在后面有详细描述！ 事前预防呢？在产品与工艺设计阶段，我们是否充分考量了各种对效率产生影响的因素？ 更不要说效率保障体系了。 我说，第一次就把事情做对！要靠体系！要减少认为因素对效率和品质的影响，就只能靠体系！这也是我建议新人去大公司接受体系熏陶的原因。 （2）品质改善与效率改善的对比 品质在改善时，尤其是6sigma改善，是专注于主要不良的。“柏拉图”的很重要的作用是找出主要的不良。然后针对主要不良找出主要原因，进行改善，从而实现快速突破改善品质的效果！ 所以，品质改善的过程是这样： 发现不良——找到主要不良——找出可能的原因——验证，找到少数真正的原因——改善 不管是一般的品质改善还是6sigma改善，都是基于“重点”进行改善的； 但是，在效率改善中，我们在努力消除七大浪费！ 通过上面的对比，我们会发现，品质管理比效率管理更加量化，更加系统。 当然了，在我之后转行做了生产管理之后，很多东西才真正领会的！甚至可以说，品质的一些理念改变了我的管理方法，这个后面再说！ 对于想学习6sigma的各位，我的建议是先统计学学好！牢记几个最重要的： a）正态分布（假设检验最常用到，黑带考试中很多试题都用到）； b）中心极限定律（黑带考试中很多试题都用到）； c）F分布，在方差分析中，用的最多的就是F分布，在DOE中，核心思想就是方差分析（组内方差与组件方差的比较）； 当然了，其他的分布也需要记住一些，像T分布、泊松分布等； 6sigma接受培训，到完成专案，再到后来08年考过CAQ的BB（好像我的成绩不是9分就是98分），只是在这家公司的时候，却没时间完成BB的注册！ 原因是我辞职了！原因很简单，还是因为经济危机！由于经济危机，客户订单萎缩，公司决定将EMS事业部与另外一个事业部合并，是EMS合并到另一个事业部。IE team不可能有两个头，而且，由于人事的一些原因，考虑到自己的发展，我选择的辞职！ ——我眼中的品质改善的思路（抛砖引玉） 如果大家注意的话，会发现在企业的改善中，一直存在两大体系，除了效率体系外，还有一个体系——品质改善。在效率改善不断演化的同时，品质改善也在不断进步，发展到今天，最牛的当属6sigma（这里，以DMAIC为分析对象）。 当然，关于6sigma改善，市面上有很多说法，比如6Sigma是什么，在统计学中的意义是什么，包括很多的统计分析工具等等。 在我的理解中，尽管品质改善在一直进化，但其核心思想（抓重点——找出主要问题，解决主要问题）并没有改变。当然，这主要决定于我的品质经历，从刚开始接触最基本的品质工具，后来不断扩展，直到大概七年前考了中质协的6sigma BB。 下面，我想通过对比，把品质改善的核心思想进行说明，至于品质工具，如果我们建立了体系，可以把各种工具分门别类的填充到我们的体系中，这并不困难。我以最基础的品质七种工具为例对品质改善的思想进行说明： （1）收集现状的数据；（检查表） （2）对收集的数据进行分析（层别法）； （3）找出现状最主要的问题；（二八原则、柏拉图） （4）分析主要问题的所有可能的原因；（鱼骨图） （5）对这些可能的原因进行试验，确认这些原因是否是真因；（散布图） （6）对这些真正的原因进行管控，并对这些参数进行管控（控制图SPC） 所以简单来说，品质改善的思路是这样的： 发现不良——找到主要不良——找出可能原因——验证，找到少数真正的原因——改善 品质改善的工具在不管进行演化，系统性也在不断增强，直到6sigma的诞生。相对而言，6sigma本身并没有任何神秘的色彩。只是在其中加入了更多的统计学技能而已。明白了6sigma的整体逻辑，你会发现其实很简单（以下5点如果不理解可以直接跳过，不影响后续阅读）： （1）D（定义）阶段：定义现状的问题，并找出主要问题，建立改善的组织架构，制定目标，给出经济效益（证明这个项目值得做）； （2）M（测量）阶段：对造成主要问题的可能原因进行分析，并对这些原因进行初步的筛选；（MSA，是要证明你收集的数据时有效的，PFMEA对制程的因素进行分析，并进行原因的筛选） （3）A（分析）阶段：对初步筛选出来的比较有可能的原因进行试验，并以统计学的工具进行验证（比如均值比较，方差比较等） （4）I（改进）阶段：对这些A阶段筛选出来的主要原因进行优化（DOE，先做部分因子DOE，全因子DOE，最后有必要的话，进行RS（响应曲面DOE））； （5）C（控制）阶段：对这些关键因子进行管控（控制图（SPC）和标准化SOP等）； 所以简单来说6sigma的改善思路还是这样的： 发现不良——找到主要不良——找出可能原因——验证，找到少数真正的原因——改善 进过上面的分析和对比，我们会发现，不管品质改善的工具如何演进，但是品质的核心思想一直没有变——二八原理——“抓重点”，发现主要问题，解决主要问题，控制主要变量，取得突破性改善的效果！这也是为什么6sigma一直以快速突破性改善为基本点。 从精益到总经理（7）每次都不好过的试用期 辞职后，进了一家日资企业！在日资企业，转行做精益生产。Title：LP leader。 当然了，之所以公司招聘这个职务，是因为上一任辞职做咨询去了（现在在广州，做的还不错）。只是没想到，几年之后，我会步他的后尘，人生如戏！ 之所以能够在经济危机的情况下找份工作，还是6Sigma BB的功劳。说起来，咱也是IE、LP、6sigma人才了，呵呵！ 本来是LP，结果，试用期反而干了IE的活！ 上班第一天，非常公式化，首先和同事们打招呼，相互认识一下，在同事的带领下，去各个部门拜了一下山头，其次文员帮忙领了办公用具，申请了E-mail等，一天的时间很快就过去了。晚上，回去吃饭，冲凉，睡觉…… 接下来，按照自己的预期，是要先看一下公司的程序文件，了解公司的流程。理想是美好的，现实是痛苦的。 第二天，大清早一上班，生产部的经理就打电话过来，大概是说他们生产的一款产品X（牵扯公司的机密，用X代替），产品是日本客户。目前的生产状况比较简单，这个制品是在亏钱的，我们每做一个制品，就会亏一元人民币，看看能不能去安排人过去看看！针对生产部经理的说法，我是有腹诽的，这样还叫“状况比较简单”，那还有复杂的状况吗？ 放下电话，我一想，不对呀！这个活不应该是LP的，应该是IE的。怎么会找到LP头上？莫非…… 我叫过来一个兄弟Ava，了解了一下这个产品的生产状况，原来该制品在公司已经生产了一年多了，之前IE的同事是有针对该制品进行了一些改善的，只是，这些改善都是针对一些动作方面的，改善的效果不是特别显著，而关于layout变更和线平衡方面的东西，由于效果方面不是特别显著，一直没有得到生产部门的认同，所以，改善也就不了了之了。 Ava并且暗示，生产部看到LP部门有新来的，应该是想试一下会不会有什么好的idea，看看能不能改善一下现状。 从事业PC了解到的信息，此model的订单水平大概为180K / Mon，后续的订单将会增加，面对订单增加的压力，现有的5条Line已经不能满足订单需求，准备重新开一条Line，以满足订单订单增长的需求。 另外，从兄弟们给我的数据来看，制品的不良率大概在10%左右，之前三个月的UPPH的数据为0.53H。 大致情况了解之后，这个活看来还是要接啊！ 大家注意了，UPPH为0.53H，如果提升10%，（当时的人工按照￥5元/H），节省人工成本才0.5元，也就是说，如果要想节约1块钱的人民币，UPPH需要提升20%，要想赚钱，UPPH需要提升20%才可以，所以，改善的目标必须定在25%以上，压力感觉越来越大了。 于是，安排兄弟们把现场最新的数据重新测量了一遍，拿到最新的数据。 （当然，针对各位IE的同仁来讲，这些工作都是一些非常程序的数据收集工作，具体的过程也就不说了，只是，提醒各位兄弟姐妹，在收集数据时，数据要尽可能的全面，刚开始的时候可以收集一些离散型数据，针对离散型数据，其特点是包含的信息量相对较少，但是，对于精力的耗费也会相对较少，经过这个过程之后，找到方向，然后有针对性地收集连续性数据，这样的话，对于精力和时间的消耗相对来说，会减少很多。） 当然，在这个项目中，我是走过弯路的，数据的收集方面也是有漏了一些信息，导致这个项目的周期延长。后面会提到！ 通过了解，了解到的情况基本上是这样的： （1）工位之间的WIP数量控制在5PCS以下； （2）整条Line的 人员数量为17人； （3）通过收集各工位的工时数据，发现，线平衡的水平在80%以上； 附《产线平衡表》 file:///C:\Users\ADMINI~1\AppData\Local\Temp\ksohtml\wps274E.tmp.png Work Content file:///C:\Users\ADMINI~1\AppData\Local\Temp\ksohtml\wps276E.tmp.png 兄弟们整理好数据之后，说，这条线的线平衡没什么可以改的！ 我看了数据之后，觉得整条Line的状况还算是不错的，好像除了线平衡有点低以外，其他都不错。在这里，我想大家都遇到过这种情况，是不是可以说现场的实际状况已经没有特别大的问题，只需要进行个别工位的微调整就可以了呢。仔细考虑一下，什么情况会造成上述的情形呢？造成上述现象的情况有两种： （1）整条Line的线平衡确实很好，没有什么可以进行改进的地方； （2）整条Line的线平衡的瓶颈在整条Line的第一个工位，其后面所有的工位的工时都小于瓶颈工位的工时； 针对第二种情况，依据我个人这几年的经验，Line上的工时数据是存在陷阱的。为什么呢？原因在于，由于瓶颈工位在整条Line的第一个工位，瓶颈工位后面的工位的工时数据会存在比真实值放大的现象，我称之为数据的“失真”，原因在于，瓶颈工位后面的工位的工作速度会被作业人员人为的放慢，在能够满足前面工位的产能的情况下，没有人愿意按照应有的速度去完成工作。这种情况下，作业速度就会被放慢，作业时间也就会比真实值变大，作业速度放慢的程度视该工位工时与瓶颈工位的工时的差异决定。 （提醒各位从事IE的兄弟姐妹，瓶颈工位后面的工时被人为变长而“失真”，因此，在没有绝对的把握的情况下，不要轻易将瓶颈工位放在第一个工位，否则，很容易产生瓶颈工位后面数据的失真，而这种情况会给后续的改善造成很大的困难，你会很难和制造沟通。） 因此，在这种情况下，如果将原因归结为第一种，那么，这个案子就可以结束了，但是，这样的结论是没有任何意义的。因此，只能假设第一种情况不成立，那就只能是第二种情况。怎样证明呢？很简单，实验。 接下来的工作就是实验。首先，召集MFG/PE/QE/QA开会，会议的主题很简单，我们的现状是什么，我们的问题是什么，为了验证问题，我们需要在第一个工位增加一个作业员，确认增加一个作业员之后，整条line的产能是否会提高，然后，就是分猪肉，每个部门需要完成什么工作，但是，由于制造人员紧张，试验只有一天时间。看产能状况。 好像所有的工作都在按照预期的方向发展，如果没有其他异常状况发生，基本上就可以看到成果了。因此，我还是很乐观的看待这次试作的，虽然兄弟们并不看好我的这次试验。 其实，关于这一点，我是有乐观的理由的，因为，之前在上一家公司，IE的作用是毋庸置疑的，产线的状况，IE可以做一言堂的，如果要进行产线变更，只要做好“临时的SOP”，交给工长，按此执行，IE现场指导，看结果就可以了。 生活就是这样，生活的多彩就在于我们永远不知道将来要发生的事情，这一方面给了我们希望，让我们可以期待美好的未来，同时，也给了我们失望，让我们可以了解痛苦和悲伤，正是由于痛苦和悲伤，才会让我们更加珍惜生活的美好。 在试作的当天，安排兄弟们更换了新的SOP，并指导员工按照新的SOP进行作业，当产线运作正常之后，安排一个兄弟统计产能，结果他偷懒了，只统计了三次数据，虽然新增加的员工的熟练度不是很高，统计的数据还是不错的，发现还是有10%以上的提升。 下班之后，我从生产管理系统中download生产数据，发现产能没有提升，为什么会这样？我是有点想不通的，分歧产生了，应该以哪份数据为准呢？生产管理系统中的数据是公司的官方数据，而我的数据只能称为“民间数据”，在二者之间产生分歧的情况下，只能采用“官方数据”，以“官方数据”为准。虽然我们有理由相信生产部造假，但是想不出造假的动机何在。 为了验证我们的疑问，就需要重新试作，这次是LP部门对于改善非常有信心。但要求再次试作的时候，又遇到了问题，MFG部门以没有多余的人员试作为理由，导致试作只能暂停。新的试做被安排在一个星期之后。 （这种情况，应该是IE同事经常遇到的情况，尤其IE部门的影响力不是特别显著时，这种情况发生的更为普遍，因此，我们在进行试作前一定要深思熟虑，确保前期的每个实验步骤都尽可能有效，这样，才能逐渐带起team的士气，整个team才会慢慢产生凝聚力，整个team才会越来越愿意为你的想法而改变，否则，如果没有经过深思熟虑，前期的试验连续不成功两次或以上，整个team的士气会变得越来越差，team成员会变得越来越倾向于安于现状，改善工作的阻力也就越来越大。） 项目进行到这里，似乎陷入了僵局。 在想办法进行第二次试作之前，我和兄弟们依旧每天到现场，一方面，既然team已经成立了，在不能进行大的动作的时候，大家也不能闲着，那就得找点事情做，找一些现场可以立即改善的点进行改善。大家找事情做，就不会闲下来，team也就不会停滞。 另一方面和现场人员经常沟通，一方面了解生产现状，另一方面沟通感情。在一次和PE聊天时，PE的一个兄弟告诉我一个事情，关于第一个工位的治具，由于精度要求比较高，是非常贵的。需要2000+元一套，同时，需要的数量也比较多， 现在由于客户订单增加，需要委外加工新的治工具，鉴于这种情况，如果在第一个工位增加一个作业人员，治工具的需求数量也会增加，治工具成本会增加，同时，由于增加的治工具需要加工时间，可能要等到半个多月之后了。 既然是这样的状况，我安排Ava他们进行了作业分析。 通过对第一个工位的作业进行人机联合作业分析，发现很多作业作业是不需要在此治具上进行的，既然不需要在此昂贵的治具上进行作业，那么，现有的作业方法就构成了治工具的浪费，将不需要在治工具上进行的作业分离到其他工位，减少瓶颈工位的作业时间，刚好可以验证之前没有进行完的试作，因此，将作业进行重新分解，得到了下表： 关于第二点的合并和重排，就变成了两个人完成同样的作业，关于这点的考虑，是这样的，其实，关于工位的ST，除了一个均值（μ，也就是我们常用的ST，）还有一个是标准差（σ），这个一般是我们不考虑的，但，实际上，σ对于动态的平衡率的影响还是很大的，而且，随着μ的增加，σ的值也会随着增加。也就是说，波动会逐渐变大。所以，将工位合并后，两个工位的作业内容相同，就不会存在相互影响的状况，关于这点，举个例子： 第一个工位：39S/38S/34S/35S……； 均值为：36.5S； 第二个工位：34S/35S/38S/39S……； 均值为：36.5S； 如果按照均值计算，平衡率为100%，但是，实际上， 第二个工位在完成第一个制品的时候，会等待：39-34=5S 第二个工位在完成第二个制品的时候，会等待：38-35=4S 当然，工位之间适当的WIP会减少这种等待，但是，不能预防所有等待的发生，尤其是面对这两个工位共用治具的时候，这种等待表现为治工具的回流速度减慢，而导致产能降低。 因此，鉴于这种情况，将工位的作业内容设置为完全相同，二者之间就不会产生干涉，当然，这种方式也被产线质疑过，两种方式的对比结果是二者之间相差10%以上，因此，将二者作业分离的方法在本方案中采用。（当然，之前有交待过，治工具的费用很高，这也是在特定环境下采取的对策。） 分解之后，新的方案就形成了，然后，继续开始新的试作，同样是召集各部门人员开会，确定了各部门人员的试作时间和工作。 针对试产，我很担心的一点就是，如果前面工序的产能提升很多，后面工序的产能能不能跟得上？甚至我都和生产部沟通，准备了一些放置WIP的托盘。结果呢？ 到了试作的那天，我真的是全程跟踪，确保不会上次的问题再次发生。 经过统计，前两个小时的产能为，相对于Baseline提升了24.5 %，开门见喜，好事啊，高兴中，诧异中，为什么没有WIP多出来（这才是我说上面的关于“失真”的原因）？当然我也不会没事找事，要求他们一定要有WIP不是？ 中间处理了一些异常问题点，一天的产能统计下，与Baseline向比较，提升了31.3 %。 亲自整理完当天的数据，已经晚上8：00多了，下班，吃饭，冲凉，睡觉…… 第二天，召开试作总结会议，会上，将结果通报，team成员都很开心，接下来就是继续跟踪，看产线运行怎样，又给各部门在试运行期间分了任务，然后，散会，会后，整理会议记录，将会议记录发给与会人员。 随着作业人员的熟练度越来越高，试运行一个礼拜后，将品质数据和之前对比，没有显著差异，将产能数据与之前对比，结果如下： 时间节省  0.53-0.29)/0.53=57.1%按照此能率计算，一年的效益为： 该项目年项目预期收益(12个月计算)为(人民币): (0.53-0.29）*6*180*1000*12= 3,110,400元 计算步骤参考如下： 通过team的努力,UPPH从原来的0.53H降到0.29H，节省了 57.1%； 订单预期：产品X的订单为180K/M（该数据来源于事业提供的信息） 下面是半年的UPPH推移，随着时间的推移，员工的熟练程度也会增加： file:///C:\Users\ADMINI~1\AppData\Local\Temp\ksohtml\wps277F.tmp.png 其实，关于线平衡的改善和应用，属于IE基础技能，基本上，只要从事IE的，都知道这个工具，这里我把这个案子单独拿出来，只因为这个案例比较有代表性。主要是提醒各位在使用上的一些陷阱和不注意的地方，抛砖引玉吧！ 很多时候，知识是死的，需要我们灵活运用！还是那句话“绝知此事要躬亲”！
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