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从精益到总经理（8）关于增产方式的探讨——人机联合作业分析的功效 做精益生产并没有那么难！任何一个公司，只要某个工作是成熟的，就会制度化、流程化。 在公司做精益生产，也很流程化。基本上就是一些统筹性的工作，再加上一些现场指导。比如推动公司的TPM，推动5S，推动拉动式生产，推动生产改善等等。当然了，少不得培训，不光是我们对生产部门的培训，还有日本方面的专家对我们的培训。 不过，针对精益生产，虽然我在上一家公司已经接受过系统的精益生产培训，但是，相对而言，在这家公司的培训更加系统化，更加全面，也更贴合现场。（针对精益生产的理解，后面我会开单章来讲！） 我也是那时才知道有源流管理、3M（Muda、Muli、Mula）的。这些都是日语的叫法，七大浪费只是3M中的一个M。 只是我一直没搞明白公司分设IE和LP两个部门的用意。 不过，通过X产品的改善，和制造部的关系直线升温，他们有什么事情会习惯性地来咨询LP的意见，有时甚至是跳过IE。 九月下旬的一天，生产部的经理发了一份E-mial，是IE和PE完成的一份《关于产品Y增产的设备投资》。咨询一下我的意见！主要原因是设备投资很大！ 关于这种事情，我是不愿意接的。纯粹是劳心劳力还得罪人的事。不过还是接了。 通过和PC沟通，大概的信息是这样的： 现在此model的订单为200K/Mon，由一条Line（白晚班）生产，由于客户订单增加，因此，此model由200K增加到1000K/Mon，因此，需要由现在的一条Line，增加4条Line，变更为5条，来满足订单的需求，而增加的4条line是需要新增设备的，因此，新增4 line的设备清单就有了，然后，在设备仓中找出可以用的设备，设备需求清单减去仓库中已有的，就是增产投资计划。 整个流程看起来是没有问题的，同时，在生产现场，也了解了生产Line的实际状况，大概看了一下，整个作业流程中，设备的利用率不是很高，如果能够提高设备的利用率，应该可以减少设备的投资需求。 增产，是很多公司都要面临的问题。毕竟，订单的波动是非常正常的一件事情。增产是每个公司都喜欢的一件事情。但与增产对应的是减产，减产才是每个公司都头痛的问题。但有增就有减，这是万物发展的规律，在哲学中，老马也说过。 我们可以考虑一下，如果减产，我们可以采用减薪，减少加班，裁员等方式解决人员问题，可以通过控制库存的方式减少材料风险，但是，对于设备和场地（当然，如果场地是租赁的，可以补续租就可以了），我们只能采取闲置的方式进行处理，这时，对于任何一家公司而言，都需要承担很大的风险。 因此，我觉得，从减产的角度来说，在作增产计划时，企业面临最大的风险是设备投资。当然，从08年新劳动法出台之后，劳动力也会有很大的风险。 如何尽可能的缩减设备投资，并完成设备需求呢？只能提高设备有效利用率！ 了解了各方面的信息，工作方向确定之后，接下来就是对现场数据收集，细化各阶段的工作而已。大致方向确定之后，我就退居幕后了，这也是让兄弟们练兵成长的好机会！ 首先是收集现场数据，人员、工时、产能数据收集，Layout状况等等，这些也就是IE的基础工作了。 现有设备可以分为两类，第一类是前工程的设备，第二类是产线的设备。针对第一类设备，只需要提升设备的利用率就可以了。第二类设备不仅要考虑设备的利用率，还要考虑line的状况，比如，瓶颈工位的设置等状况。 （1）针对前工程的设备，要进行人机联合作业分析，对CNC设备进行分析，毕竟CNC设备加上治具的投资就超过了1300KHKD，占到了整体设备投资的约35%，经过收集数据，简易的人机联合作业分析表如下：（方便起见，采用简易的分析） 将作业划分为三类：人独立作业部分/设备独立作业部分/人*设备必须联合作业部分，经过划分，如下： 由于设备的价值很高，因此，我们的目标就非常明确，第一，缩短整体流程的作业时间；第二，尽可能的提升设备的利用率； 将人独立作业部分尽可能安排到设备运转的时候进行，以缩短总体流程的时间，得到新的作业流程，如下： | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | （2）将台面进行布置，将取下的产品首先放在台面上； | | |
在新的流程中，设备的利用率达到了100%，作业流程的总工时为116S，相对原流程的作业时间180S，缩短了64S，效率提升36.5%。 对于设备的故障时间以及不良率的问题，牵扯的时间很长，因此，暂不考虑。 因此，卷线机的需求数量也就减少了35.6%，由预计的10台，变成了7台，仓库既存7台卷线机，已满足需求，因此，CNC卷线的投资金额由1300K缩减为0； 线外设备处理完了，接下来，就是线内设备了，由于line-balance的存在，不在瓶颈工位的设备的利用率损失还要考虑该工位的作业时间和瓶颈工位作业时间的差而导致的平衡率的损失。因此，针对这种情况，会导致设备不仅有本身利用率的损失，同时，还要承担平衡率的损失（不在瓶颈工位的设备），因此，对于线内的设备的损失，会大于线外设备的损失。 （2-1）对于soldering设备，同样进行人机联合作业分析，同样的，描述现有作业流程，如下： | | | | | | | | | | | | | Soldering Jig/solderingequipment | | | | |
然后，将作业单元划分为人独立作业部分/设备独立作业部分/人*机必须联合作业部分，经过划分，如下： 我们可以发现，对于soldering设备，其利用率还是很低的。鉴于这种情况，说明，在整个作业流程中，70%以上的作业时不需要soldering设备的，只需要人就可以单独完成，我们的目的是降低设备投资，因此，将soldering作业进行拆分，拆分成三个人作业，结果是，三个人的ST完全可以满足1000K订单需求，从ST来看，现有的一台soldering设备就可以满足1000K订单需求。因此，soldering设备的投资是不需要的，但是，从可靠性的角度考虑，为了避免由于设备故障导致的产能影响，决定再购买一台soldering设备，因此，soldering设备需求数量由计划的4台减少到1台。 （2-2）对于soldering工位，所需求的soldering治具，由于之前采取1+1=2的方式，需要5倍数于现有的soldering治具数量，而经过soldering工位作业拆分之后，由三个人完成之前的作业，经过计算WIP的数量，soldering治具数量减少为之前的66.7 %； 对于上述的设备投资，减少了CNC/soldering设备/测试设备以及治工具的投资，投资额度由之前的3400K减少为1300KHKD，缩减了约60%。 （3）对于设备投资的减少，面临的一个新的问题是，制品流，按照之前的设备投资方案，新增line的制品流完全等同于现有的流程的制品流，是不需要考虑制品流的。但是，当缩减了设备投资之后，面临的问题是，新增设备方案的物料流动如何才能顺畅？如何才能实现“一个流”。因此，新的问题产生了，怎样才能实现“一个流”，减少WIP数量，并缩短整个制品流的时间呢？ （关于这点，扯的远一点，也是IE的兄弟姐妹们在做方案时经常遇到的一个问题，新的方案的产生，必然会产生新的问题点，这个时候应该怎么办？新的问题的产生是必然的。只是应该以积极的心态去面对而已。如果新的问题可以通过努力被克服或者减少到一个可以被接受的程度，那每，新的方案是可以被接受的。相反，如果新的问题在现有技术条件下不能被解决或者降低到一个可以被接受的程度，那么，新的方案就需要被检讨，也可能被否决。） 在新的产线设计时，我们选择以soldering设备为基点，架设2 line，其他的设备按照soldering工位的茶能进行排布，于是，新的2 line就产生了。 在新的layout方案中，与之前方案相比，占地面积减少了25.3%，当然，这只是一个附带的效果。 同时，在这个方案中，最重要的一个附带的效果就是省人，由于设备数量减少，操作的人员也会减少，同时，新的流程相对原PE的投资的整体流程也有节省，管理人员也可节省，最终的结果是只需要42人，相对PE的投资方案而言，节省人员 31.1 %。 具体的方案出炉之后，在制造部经理的要求之下，很快对新的方案进行了评定，并通过！ 新的方案实施了。（有需要的话加微信：15119213376，2016年1月13号微信群实战案例分享！） 实施的结果，对我来讲，就是制造部经常来LP的office，“Smith，我们现在有一些model效率不是很高，能不能帮我们改善一下？” 看着下面的兄弟们也摩拳擦掌的，这样的要求我一般会满足，不过，有时也会例外！ （各位，针对新工作的推行，是非常困难的。其实，关于这点，也许是IE同行（尤其是中小型民企）经常遇到的问题，这个问题是客观存在的，所以，很多IE的同仁都经常重复的一句话“没办法，老板不重视IE”。其实，关于这句话，我是这样看待的，这句话是结果，不是原因，原因是“老板为什么不重视我们IE？”如果这样去问，就有很多事情可以做了。常理是这样的，由于我们没有影响力，导致我们没有相应的行政权力，当我们逐渐有了影响力的时候，相应的，组织会赋予我们相应的权利，有了相应的权利，就可以更好的发挥我们的影响力。但是，影响力的建立有良好总方式，第一种是通过亮点的方式建立影响力，这种影响力的建立方式比较快，但是，需要个人的努力比较多，还有一种方式是通过潜移默化的方式建立影响力，这种影响力的建立时间很长，作为IE team如果想要获得相应的资源，就必须建立起IE的影响力，而这种影响力的建立方式只能是通过亮点的方式，原因在于IE team建立的时间往往不会很长，通过潜移默化的方式建立影响力是不现实的，这种方式只能使IE team沉沦下去，被人遗忘。在IE team没有行政权力的情况下，只能通过亮点的方式建立影响力，通过影响力给IE team挣得行政权力，从而提升IE的地位。我们认为IE在效率/规划/投资方面更加专业，因此，这些事情如果IE来做，会更好，但，这是一个前提，既然IE比其他部门更加专业和优秀，结果呢？就是说，你必须拿出比其他部门更加优秀的结果，以体现IE的专业性，我认为IE必须拿出比其他部门更加优秀的结果，来体现IE的专业性，也只有IE的专业性是通过结果体现出来的，才更加具有说服力，结果比说重要的多，当然，不是不说，有了好的结果，再通过合适的方式和途径说出去，会增加IE的影响力，时间长了，就变成了IE的品牌。呵呵，远了。）
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