《从精益到总经理》--精益改善实战历程与总结

从精益到总经理（9）挑战——新工厂的设计

09年，对我来讲，是非常忙碌的一年！也是成长很快的一年！

如果说在之前的公司，我学会的是“务实”，那么，在这一年，我慢慢开始“务虚”。同时，由于我接触的工作范畴变得越来越广，我的很多观点和看法不再局限于在前在IE所接触的领域。

09年底，我接到一个新的案子。是BU head指名让我做的。

由于面临人工成本和招工困难的双重压力，公司决定在内地开一家分公司，将我们现有的一些低附加值的制品转移到内地，以缓解公司现有的成本压力。

整个项目的计划是，保证现有生产的顺利进行的前提下，确保新工厂按时完工，在六月份之前投产。

同时，在新项目中，我被任命为工程方面的leader，负责整体工程项目的推进，新工厂的layout，以及整个搬厂的协调！（分工厂主要是租工业区的厂房）

要完成的布局和我之前完成的完全不同，我之前做的最大的就是一个车间的布局，最多做的就是规划生产线，现在要完成工厂级的layout，挑战就别提了！

当然了，完成一个工厂级的layout规划，好处也是很明显的，之后几年，我又完成了两个新工厂的layout。最直接的影响是，公司关闭了广州的两个分厂。

虽然只是一个分厂，但是，麻雀虽小，五脏俱全。牵扯的部门还是非常全的，从IQC到OQC,包括HR，PC，PUR等等各个部门，生产只是其中的一个环节。因此，协调各个部门，在满足各个部门的需求的同时，又要尽可能提升场地的利用率。还是真的很有压力。

但，工作是要无条件完成的。

接手新项目，并不是完全从零开始。可以先去公司的分工厂进行考察，看一下各工厂现有的布局状况！这是一个好机会！

先去东莞的分厂，考察了五天，然后乘飞机，到广西工厂考察五天，时间很急，没办法，制定了学习计划：

（1）了解辅助区域的面积，如原材料仓，成品仓，报废仓，以及各部门办公区域的面积，以及现有各自区域的合理利用情况和对环境的特殊要求；

（2）分工厂在电力和供水系统，供气系统等相关系统的经验；

（3）分工厂关于各个区域设计的整体思路及优缺点；

……

领教了各工厂的layout，我大概明白了各工厂设计的思路，基本上就是按照经验（主要是各工厂厂长的经验和思路）进行设计的。相比广州工厂，虽然都有一定程度的革新，但在整体思路不明确的缺点。

我想，之所以指名让我完成这个新工厂的layout，应该是之前那些案子的缘故了。这难道就是所谓的“能者多劳”？但问题是在薪水上并不见得会“按劳分配”啊！

整理了各工厂的学习经验，大概明白整体设计思路之后，然后直接飞湖南，工业区派车接我们往下榻的酒店，安顿好之后，已经晚上了。和开发区的管理人员吃了饭之后，就回酒店休息了。

当时，已经是年末，湖南那时很冷啊！待在酒店确实不怎么想出门。

第一次过去，主要的任务是了解工业区的整体状况，并制定初步的方案，实际过去之后，基本上是和当地政府的官员喝酒，每天两次（中午晚上各一次）。白天在工业区，晚上在酒店。

不过，不太吃的惯湖南菜，好像每天都会拉肚子。

第二天一早，我们去工业园实地查看。当然了，首先了解的是工业区整体的状况。其实，在我完成了几个工厂的布局之后，我觉得工厂的布局好像没有想象中那么难。我大概的思路是这样的：

在整体布局中。

了解公司周边的环境信息和交通状况，从而了解公司在设计厂区的时候的设计依据；了解得信息非常简单，但是，反而最重要，因为，厂区的规划中，最重要的是厂区大门的位置，员工通道和物流通道。

厂区大门是公司的脸，因此，在规划的时候，要考虑周边的交通状况和环境状况，如果厂区的大门没有规划在主要的交通路径上，基本上和将脸藏在屁股后面没什么两样，同时，厂区大门的位置规划好之后，人员通道就确定了。

员工通道代表的是人流的主要通道，其特点是人流量比较大，时间比较固定，上班和下班时人流量很大，工作时间，人流量基本上可以忽略不计；

至于厂区的物流通道，主要是车行通道和装卸货区域，装卸货区域一般比较乱，因此，一般规划在离厂区大门比较远的地方；

（在关于工厂大门的使用上，国内的很多公司，把工厂大门同时作为工厂的物流通道，物料的进出都是通过大门进出的。但我发现很多大型台企，物流通道并不走工厂大门，同时，一般人员也不走公司大门。他们工厂的大门只作为VIP通道，只有访客或者管理人员才走大门。这样是有好处的。大家可以自己琢磨一下！）

在设计物流通道的时候，我参考了之前台资企业工业园的做法。厂区大门只作为VIP通道和人员通道，不作为物流通道，这是基于两点考量：

（1）形象；厂区的大门代表了公司的形象，物流走大门口的做法，会导致大门很乱；

（2）厂区的物流路线更短，更顺畅，货车在厂区的路线最短；

（3）安全；物流和人流使用同一通道，存在严重的安全隐患。

在我刚开始提出这个建议的时候，刚开始我们公司内部的人都不是很认可，在我反复陈述利弊之后，他们最终同意了。

然后就是和工业区交涉，要求工业区新增加一个侧门，用作物流通道，坚决不在厂区大门走物流。虽然了增加了工业区的工程量，由于我们是开发区的第一家厂商，所以，虽然他们不情愿，最后还是同意了我们的要求。

后来我在想，他们之所以同意我的想法，是不是因为改造费用是工业园自费，不需要公司掏钱的缘故！

在确定了厂区整体规划之后，也就确定了新工厂整体物流的物流状况与人流状况，接下来就是设定各个区域的位置和区域面积。

实际上，在具体到各区域的规划时，生产部反而最好确定。主要原则是这样的：

物流与人流分开，物流与人流路线最短；

减少物流和人流交叉；

杜绝回流。

同时，人流中把员工通道与管理人员通道区分（VIP人员，其实，很大程度上是给高层人员用的）。

生产辅助部门的layout确定，难度还更高一点。难点是和他们确定面积，他们会提要求，我要多少平方。然后，我汇总起来一看，不行，面积超了！然后在减的时候，他们又会喊着不够！怎么办呢？

要求各部门提出要求这么多数量的依据，然后他们会说，我要干这个，需要多少，要干那个，需要多少。

我一条一条记录下来，然后发e-mail给兄弟们，去每个部门确认，这些需求是不是真要这么多，是不是可以合并或者减少！

就像仓库一样，我说你的周转周期是多久，然后你要放多少货，然后，按照卡板进行分解，你要多少卡板。然后需要多少面积。

如果说辅助区域是繁琐。那么，管理人员的办公室（包括HR、财务、市场等等）就是最难的了。这就是考虑座次的问题了！当然，他们有意见的时候，往往会比较委婉，“这样是不是不方便，我们要……，能不能……”当然，这些不在重点讨论之列！

终于在改版十七次之后，新工厂的layout最终确定！这里提一下，由于工作的关系，我变成了两边跑，不断奔跑于广东与湖南之间，为中国的高铁事业做出了卓越的贡献！

不过，建成之后，在新工厂开工典礼上，去湖南工厂的大佬都说湖南工厂的layout很简洁、明朗，后来在新工厂规划的时候，公司也会要求大家去湖南工厂学习。其实，很大程度上在于这些大佬去湖南分工厂的时候，看不到拥挤的员工和上下货区域。这应该也算是一种面子工程。

在不断更新Layout的过程中，还要依据PC给出的订单移管计划，配合生产部门，做好设备移管调度工作！

现在写的时候，感觉好像很溜，实际在当时的时候，我已经焦头烂额了！

不过，在第二次、第三次的时候，就没什么感觉了！哈哈！

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