《从精益到总经理》--实战历程总结10

从精益到总经理（10）转职之前的废话——我眼中的精益和IE

忙完这个案子，已经过去近半年了。回归到了正常的工作状态！可以好好调整一下自己。

于是，工作就回到了日常例行的工作，指导、培训别人、被别人培训、推动精益项目，还在6sigma办公室挂了个名。

不过好景不长，我就被BU的head叫过去，希望我转行作分公司的厂长，其实就是生产部经理，只是单独的财务核算，所以，厂长也只是叫法而已。

生产部经理辞职，我大概知道。只是对转行，我没有心理准备。

最后还是答应了。之所以答应，主要的原因是我觉得，不管是品质、还是IE、LP，都是为生产服务的，如果我做了生产管理之后，是不是更能从整体的角度去理解和把握这些知识呢？

正式基于这样的想法，我才决定转职！当然，转职是要有风险的。如果做的不好，首先对不起别人，其次对自己也是一种浪费。

答应别人的事情，总要做好！

好了，在开始新的工作之前，先讲述一下我从IE的角度对精益生产的理解，这对我的新工作很重要，当然，很多是在新工作开展之后才领悟的！抛砖引玉吧！

很多人对于IE和精益生产这二者之间的关系，比如二者之间到底有什么区别于联系，都会有或多或少的疑惑，因为每个人的理解也都有差异。

下面说一下这么多年来，结合IE专业、以及我接受的LP的培训和工作经历，我自己的理解！还是那句话，抛砖引玉吧！

关于IE，我之前已经讲过了，这里不再赘述，如果有疑问的，可以看我在前面的阐述。

接下来聊精益生产。精益生产是以丰田生产方式为原型的一种管理方式。所以，有人把精益生产（LP）也称之为丰田生产方式（TPS）。现在市面上讲述精益生产的书籍和资料很多。

说起精益生产，大家都会说精益生产的两大支柱，“自働化”和“JIT”，以及精益生产的体系。当然提起精益生产，广为人知的是精益理念。精益生产的思想就是要杜绝一切浪费。精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维” (Lean Thinking，这是《精益思想》这本书中的提出的，与《改变世界的机器》这本书同一作者。）。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。

前面在阐述一些问题的时候，我习惯用一些等式，关于精益思维，同样可以用等式描述，首先对精益思维中的一些关键词做一些做一些量化：

“最小资源投入”————————Min Input

“尽可能多的价值”———————Max Output

用一个等式描述精益思维，就是：

Max Output - Min Input = Max Profit

当产出最大化，同时投入最小化的时候，就会产生利润最大化！

各位，记住上面的话，因为，我接下来所阐述的，就是从上面的等式开始的！这也是我在《冲出重围》（快速精益之道）中用一整章内容去描述的“企业目标”。

当然了，这个还是我之前提到的目标。我们不缺目标，缺少的更多的是实现目标的方法与坚持！

我们现在从生产的角度来看精益生产，搞清楚生产，我们可以继续向外延伸。用苏轼的方法“横看成岭侧成峰”，这也可以当成一种认知的方法。对于精益精益，我们也可以从整体上进行“横看”和“侧看”，从而全面了解精益生产。我们先横看！

一、横看“精益生产”——先看“自働化”

所谓，横看，就是不看全面，只看一个点。比如一台设备、一道工序等等。

要了解“自働化”，我的想法是先把问题简单化，从最简单的开始去探讨。然后再不断将简单的问题复杂化，就可以得到很多复杂问题的解决方法。

假设某个工厂，这个工厂非常简单，只有一道工序。工序的ST是1Sec/Pcs。这个工厂每天24小时生产，每天的订单是864K。

首先，我们可以知道这个工厂每小时的产能就是3600Pcs/Hour。

每天24小时作业，每天的产能就是：

3600*24=864K/Day

刚好可以满足订单需求。

大家可以想象一下，如果大家是这个工厂的IE，我们要怎么改善呢？

作为IE来讲，我们关注的是ST，也就是1Sec/Pcs，我们希望能够把工序的效率提高，比如通过动作改善、治具导入及改良或者人机分析的方式，不断改善ST，如果ST能降低到0.9或者0.8Sec，工厂的效率就可以获得提升。

这是一般的IE改善思路。通过这样的改善，工厂的效率就会不断提高！这是对的！

但我们都知道，在实际的生产过程中，总会发生各种各样的异常，比如材料异常、品质异常、设备故障，人员请假、新人等等，这些都会导致工厂的效率降低。

异常的发生导致浪费，使企业实际投入的工时要大于标准标准。

异常发生之后，企业的投入不变，产出减少，单位产品的耗时增加，成本增加。

因此企业实际投入的工时包含了两部分，一部分是合理的，一部分是不合理的，就是浪费，用等式表示如下：

实际工时=标准工时+异常的损失工时

从这个等式来看，如果要减少工时，提高效率，我们可以：

（1）降低标准工时，这个是每个工厂的IE都会做的事情；

（2）还可以通过不断减少异常损失的方式，来不断降低异常损失工时。异常发生导致浪费，因此我们要不断消除异常，还要进行改善，避免这些异常再次发生。要不断消除浪费，降低成本！从这个角度来理解，TPM和SMED等工具就是工厂所必须的。

按照这个等式，浪费就不再是定性的，而是定量的。不管什么样的浪费，只要是浪费，必然会造成投入增加。

比如：

（1）材料供应不及时，会造成生产等待，投入增加，是浪费；

（2）设备发生故障，造成生产暂停，投入增加，是浪费；

（3）品质发生异常，生产暂停，投入增加，是浪费；

（4）人员请假，产线产出减少，是浪费；

（5）产线有新人，产出减少，是浪费；

（6）产线转换，产出为零，是浪费；

……

从结果来看，只要企业的投入增加，超过标准用量了，那么就一定有某种浪费存在。而要减少企业的投入，就只能不断消除这些浪费。

换句话说，只要企业的浪费越来越少，实际投入也就在不断减少，接近标准用量，企业也就越来越精益了。我们的目标就非常清晰，原因很简单，精益的目标就是要让实际投入的资源不断接近标准需求的资源。

当我们的标准改善之后，精益的目标就提高了。而事实上，每个IE对于制定和改善标准，都应该是非常专业的。

相对于消除“七大浪费”，从结果判断浪费的数量，会让我们对于浪费的定义量化，而且，会清晰地知道企业目前离“零浪费”还有多远。

精益生产主张消除七大浪费，追求“零浪费”：

（1）实施TPM，全员进行设备管理，彻底消除设备的故障，将设备的故障引起生产的浪费减少；

（2）实施TQM，全员品质管理，彻底消除品质不良；

（3）实施SMED，减少转换的浪费；

……

按照这种模式推移下去，如果我们能消除企业所有的浪费，企业就完美了。

所以，从全面性的角度讲，精益生产关注了两个方面：

（1）改善标准，不断减少标准需求；

（2）改善浪费，不断减少浪费，追求“零浪费”。

从这个角度，我们就不难理解，为什么精益生产会要求TPM、TQM。其实，这就是我们在精益生产中的第一个支柱——自働化。

所谓的“自働化”，就是要通过及时停线的方式，来不断发现生产中的问题，并及时解决，从而避免这样的问题重复发生。从而使实际产出不断地接近标准产出。

所以，从这个角度看，设备OEE的指标要比设备的C/T指标更加全面（当然，很多公司的OEE指标在计算的时候，是有一定的水分的）。

所以，作为精益来讲，我们不仅要关注标准，还要关注浪费。所以，从这个角度来看，精益生产扩大的IE的范畴！

大家可以看到，实际上，从实际工时的构成来看，精益生产的关注比传统的IE更全面，不仅关注标准，也关注异常，所以，精益生产的“自働化”就是要使每一道工序不断地提高标准产能，并不断地使实际产能接近标准产能。（也就是极限产能）

用一个类似的等式，来对上面进行总结！

我们要提高生产效率，最直接的理解就是用更少的时间，完成更多的订单。但这里有一个问题，多少的时间算是短的？

AT ≧ ST ≧ 0；

意思是，实际生产时间（AT）要不断地变少，少到多少呢？当AT等于ST时，就已经做到了最好。如果我们通过工艺改善，我们的工艺时间就会不断降低，向零靠近！

所以，从单独的某道工序来看，改善一定包含两方面：

（1）降低ST；

（2）降低异常损失工时；

这里，我提出一个问题，就是很多公司也在做“自働化”，如果这方面的工作执行的到位，我们就会发现，这家公司的生产过程中浪费越来越小，是不是就是浪费越来越少了？实际工时就与标准工时越来越接近了，标准工时与实际工时的比例越来越高！

说完了第一个，接下来，我们来看第二个。

二、纵看精益生产——再看“准时制”

所谓“纵看”，就是从整个链条的角度去看，忽略每一个点，而重视每个点之间的联系。

“准时制”（JIT，Just In Time）的影响要比前面的“自働化”更加深入人心，现在市面上比较流行的精益生产主要是“准时制”。相对而言，“自働化”反而有不断被我们淡忘的趋势。

因为相对来讲，“准时制”的工具比较单一，比较容易量化，不像“自働化”那样，比较定性，收效似乎不太显著。

接下来我们来看“准时制”。

我们把上述的案例进行扩展，实际上，很多工厂不可能只有一台设备或者一个人的。所以，我们可以看多工序的生产。

案例二：

假设某个工厂，这个工厂非常简单，有两道工序。工序一的ST是1Sec/Pcs，工序二的ST是2Sec/Pcs，假设这两道工序是不能合并成一条线的，每天的订单是432K。

那这个工厂每小时的产能就是1800Pcs/Hour。

每天24小时作业，每天的产能就是：

3600*24=432K/Day

这个时候，因为第一道工序的产出大于第二道工序的产出，就会有WIP，怎么办呢？

在精益生产中，库存是浪费。为什么呢？

我们来看一下，第一道工序的产能比第二道工序多，第一道工序多生产的部分，就是WIP，因为WIP的存在，企业的投入增加了。但是由于第二道工序的产出没有那么多，所以，企业的产出并因为第一道工序的产出增加而增加。

结论：WIP的增加，没有增加企业的产出，但是增加了企业的投入，从而侵蚀了企业的利润。因此，要不断地减少WIP，以后道工序向前道工序取料（通过KANBAN的方式）的方式，不断减少库存！

用一个等式来表示就是：

生产量 + 库存量≧ 销售量

通过“准时制”的方式，用销量来拉动式生产，使（生产量+库存量）不断地接近销售量。

拉动式生产，做到最理想的状态就是按需生产。极限就是库存量为零，生产量等于销售量。这时，企业的资金利用率是最高的。但是不能小于的。如果小于的话，就意味着有订单完不成。

这就是精益生产的第二条支柱“准时制”，通过流动的方式来看待生产。也是精益生产为什么要强烈要求要降低库存。通过等式两边的比值，可以知道企业经营的现状。

当然了，实际生产过程中，不可能只生产一种产品，如果生产两种或两种以上的产品，“均衡化”就提出来了。

从对象来讲，是传统的IE缺少关注的！

当然，上面的不管是横看，还是纵看，都是从一个维度来看待精益生产，实际上“准时制”和“自働化”是密不可分的。

“自働化”是准时制的一个重要支撑，如果“自働化”工作不到位，库存量需求是会增加的（因为安全库存量增加），这个我会在后面的案例中进行说明。（当然了，这也是我用一整本书《冲出重围》（快速精益之道）来讲述“自働化”的原因！）

所以，用一句话描述精益生产，就是——

通过不断地改善，不断让（生产量 + 库存量）接近销售量，并以最少的时间（实际工时不断地接近标准工时的速度）完成生产量。

这句话就可以描述精益生产的两大支柱了。

如果按照上面的理解，似乎精益生产就是最完美的。真的是这样吗？从哲学的角度讲，完美是相对的，不是绝对的！这个后面再说！

当然了，在我从事生产管理的岗位上，提高生产效率也是从“自働化”开始的。

之所以说这么多，是因为，接下来，要说到精益生产部分的工作！

好了，废话不多说了，回到工作上！

是不是如果这样，企业就可以完美了呢？我们可以向下看！

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