制造业质量

制造业质量是关键  贯彻“现地现物、现地人”三现主义.
制造业的现场力大致分为4个方面，首先是质量，即维持和提高质量的能力；其次是确保数量，即按生产指令生产；第3是不断降低成本，寻求更廉价的生产方法；第4是时机，即交货期。
    这4项是要求现场具备的能力。4个方面的能力均衡且强于其他公司的话，作为生产企业就可以站稳脚跟。
通过“可视化”带来真正的现场力
    用丰田式的说法就是无止境地让现场“可视化”，使任何人都能看明白现状。使明天好于今天，后天好于明天，这样不断地追求下去。以“现场自律型”开展这些工作靠的就是现场力。这完全不同于接受部长及科长等管理人员的指令后再去做的事情，即使做不了大的事情，自律性的行动会有日积月累的效果。
    通过“可视化”， 使自律管理达到“质量渐渐好起来了”、“过程周期时间逐渐缩短了”的程度的，就是强劲的现场力。
    在这4项中，现今日本的现场力中首先要求的其实是质量。产品质量自不待言，制造产品的工具质量也被当作了问题。
日本企业的国际竞争力在于高质量。造就高质量的是出色的工具准备工作。并非因为是最新型的设备才好，而是取决于是否使其成为自己的东西。并不是依赖机械设备。决定现场素质的是人。从前培养人才是通过类似师徒制度的形式，即所谓OJT（职场内训练），现在这种形式处于非常不稳定的状态。
   以前的现场是金字塔型的，有“首领”和“手下”，“手下”听从“首领”的指令。这曾经是很重要的因素。因此现在设班长、领班及主管的阶层型组织仍然在发挥作用。
适应变化 改变机制.
   现场的根基是素养及技能的传承。可是，现在不得不从要听得进去、要遵守之类单纯的事情教起。现今的年轻人很难真正钻进去获得技能。
他们找到合括的工作却很快就辞职不干了。与其说是不愿意干，不如说是用挣到的钱去做别的事情。在这种情况下，现场力整体下降，问题表面化了。
    素养及技能传承加之激发作业人员的劳动热情，是现场必不可少的。
随时去现场:
    要想把现场做强，老总应多到现场去。在现场让感官发挥作用，眼见耳闻，亲身感知。可是去现场时往往成为事先经过周到准备的查点和检查。我相信很多公司也有这种情况，这样则什么也看不到。因为老总要来，厂长和高管理们在第一线指挥干这干那，只让老总看好的地方。老总的工作该去未经过准备的现场。
    在丰田所说的“现地现物”之外，我再加上“现地人”。多与现场负责人说话;这样现场的人就会说出好多改善与自已怕想法.
  如果想营造自律型现场，部长及科长就不能介入。现场每天在运转，总有想改进一下的地方。我只是把它们吸收上来。如果一个公司只由科长给出改善课题，真正意义上的改善就无法进行。
    真正感到需要的是从事作业的人。这些人认为现场有许多需要改善的地方。现在需要的是能够这样表态的部长和科长：“的确，这可能很有意思。如果做做看可能会有效果。”听取现场的意见和声音是现场负责人极其重要的工作。
    再有，不能忘记随后的跟踪。说完了事、半途而废只能添麻烦。不能让人感觉因为是社长说的事，所以拼命下功夫去做，可是社长却不来看；或者来了什么也不说。我从当厂长的时候起，去现场时一定会问“已经做好了吗？”对做出的成绩给予表扬，如“你做了件好事。”这也非常重要。

说的很好,    55555

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