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从精益到总经理（11）用“极限改善”的思维提高效率 转职作生产管理，第一感觉就是忙，不断地赶订单。第二感觉是累，更多的是心累。会议多了很多，公司高层的会议，几乎每隔一段时间，都会有一些降低成本的新方向出来，然后各工厂就要执行下去！那时，我满脑子都是“费用”和“成本”。 公司每天喊着的都是“Efficiency Up”和“Cost Down”。尤其是08年之后，广东的最低工资标准飞涨，人工成本上涨，今年的5月份又涨了一次，具体涨多少我忘记了。但是，对于企业来讲，这些都是血淋淋的成本。在销售额不能扩大的情况下，人工成本是上涨对企业的打击，无疑是致命的。 在人工成本上涨的压力下，我了解的很多企业，目标不是要利润要提升多少，而是维持。但压力确实蛮大的。在市场趋近饱和的情况下，扩大销售很难，而内部成本在不断上涨的话，能够维持利润，简直类似于神话。 人工成本上涨，老板就盯着人工成本。颇有一点“哪里上涨点哪里，So easy！”的架势。为了应对人工成本上涨，日本总部给出每年的生产力（Productivity）提升目标也在不断上涨。 提升效率，曾经做噩梦的时候，是被这四个字吓醒的！ 从生产的角度讲，不管是降低人工成本，还是提高效率，很大程度上都是要减少生产工时（AT，Actual time）。就是用更少的时间生产出更多的订单。 这是很多企业投入自动化的动机所在。 从我转职作生产管理之后，我的关注重点就发生了转变。我不仅关注ST（标准工时），但是更多的是关注AT（实际生产工时）。主要是因为： （1）AT（实际生产工时，在财务里，就是直接生产人员工时），是公司要给员工发工资的，实实在在构成司成本的； （2）公司对各分工厂的绩效考核指标中，效率最重要的一项是ST/AT%； 从那时开始，我甚至对IE有一些“恨”，定那么高的指标干啥？哈哈！ 从09年开始，中国的人工成本开始飞涨，公司经营的压力很大。公司开始不断地严控人工成本。如果有经验的话，大家一定清楚，公司要管控成本，第一招肯定是减少OT（加班），包括间接人员的加班时间和直接人员的加班时间。 间接人员OT的降低，没什么可讲的，公司很粗暴，要求间接人员OT直接在原来的基础上砍10%。然后分拆下去，有些部门降低15%（比如HR），有些部门降低5%（比如PE），甚至出来“调休”的对策。 但是，对于直接生产人员来讲，就会有矛盾，我们可以降低OT，但是订单还是要完成，所以不可能像对待间接部门一样，就要求个工厂要不断地提升效率。 在工时上，公司整体关注的是达成率。就是所生产产品的标准工时（ST）除以实际生产工时（AT）,这个数据很直接，而且很量化。我现在也在用。 用整个工厂的ST与AT进行比较，得出的比值，是工厂效率的最佳衡量指标。还记得之前的那个公式吗？ 标准工时 + 浪费工时 = 实际工时 从上述等式，我们可以看出来。对于工厂来讲，如果生产管理到位，各部门配合良好的话，那浪费工时就会很小，直接的表现就是标准工时与实际工时的比值很高，也就是工时的达成率很高（也就是效率的良率很高）。相反，如果公司的管理不到位，工时的达成率就会低（效率的良率就会低）。 而通过这个比值，可以衡量工厂的生产管理状况。这也是我说的横看精益生产得出的指标。作为生产管理来讲，就是要让这个指标不断接近100%。随着标准工时的不断改善，这个指标也要不断得到改善。 在生产部经理的位置上，最大的好处是可以接触到更多的运营数据。每个月要完成很多报告！关注更多的是成本。虽然刚开始的时候，主要是按照固定格式，做一些报告，没有找到感觉，但是，被骂了几次之后，就长记性了！感觉也就有了！ 月初，在做工厂的月度报告的时候，实际直接生产工时 38 万小时，但标准工时 23 万小时，意味着实际工时比标准工时多损失了 15 万小时，生产效率的达成率只有60%多（虽然每个月有些波动，但是整体相差并不大）。大家知道当时总部给我制定的工时的达成率这一项的指标是多少吗？ 72%！也就是说，我离公司的目标还有10%多的差异。 各位，当你们看到这样的数据的时候，都是什么想法？ 达成率，换成品质的概念，就是良品率——生产效率的良品率只有60%多。如果一个工厂的产品品质做到这个程度，这个工厂的品质部经理早就该换人了。 但是，我现在管生产，还活得好好的！哈哈！ 大家换一个角度思考一下。 作为生产管理来讲，我们所追求的是效率管理到底是什么？为什么我这么问？效率高了，还是低了？如何评价？这是一个根本的问题。 每个公司的工艺不同。但是，不管是任何工艺，我们都可以通过IE的方式制定标准工时（ST），通过ST，我们可以得到标准产能。 如果一个公司生产管理非常到位的话，极限就是生产订单的实际生产工时（AT）不断接近标准工时（ST），不可能小于标准工时的！ 所以，通过ST与AT的比值，是最客观的一个指标，也是最全面，不能作假的指标。通过这个指标，可以分摊到每条生产线，每台设备。 回到刚才的话题，从品质的角度来看，工厂效率的良品率只有60%多，要想提升到公司的目标达成率，我需要再提升10%多，将近5万个小时！ 当然，如果效率的良率能提升到80%的话，就可以节省9万个小时。我的第一反应是每个月要省出多大一笔钱！ 做精益生产的兄弟，都知道，我们要关注MCT，要关注DTD。做IE的兄弟，都知道要关注ST。但我做了生产管理之后，我更关注AT（实际生产工时）。 那时，我的心情是如果谁能帮我把实际工时（AT）降低5万个，我给他申请5万块的奖金。 问题很清楚，大家作为专业的人员，想想要怎么办吧？ 依据我的经验，大家的改善思路想基本上是这样的： （1）如果是IE的兄弟，一定会建议我按照IE的思路改善，改善标准工时，提高效率。比如改善线平衡，改善作业等等； （2）如果是精益生产的兄弟，一定会建议我按照精益的思路进行改善，改善标准工时，减少损失工时；比如消除浪费，要改善VSM，推行TPM，提升OEE等等； 不得不说，想法是好的，但是大家有没有想过，按照这样的思路，我多长时间才能实现目标！而且一定能达成目标吗？那要怎么办？ 到年底，如果达不成目标，下面兄弟们的奖金就要比其他工厂少。这是血淋淋的现实。 那要怎么办？ 其实，还是存在第三条路的。大家都知道，我之前的品质经历吧！ （3）按照品质的思路。 大家知道，我之前在进行品质的总结中，给出的品质改善的思路（抓重点）： 发现浪费——找到重点浪费（Top x）——改善主要问题——快速提高品质！ 按照这个方式进行，只需要消除最主要的几种浪费，就可以快速消除这15万个小时的浪费工时，从而快速提升效率。 大家还记得我之前做过品质与效率的对比吗？我说品质与效率有两方面的差异： （1）在体系上的差异； （2）在改善对象上的差异； 关于效率管控的体系，一会再说。还是先从改善对象来说吧！ 还是那句话，有了想法是好的，但是，我更需要的是方法。如何才能找到浪费，并找到主要浪费才是最重要的。 做精益生产的兄弟，一定会讲七大浪费。但是，哪些浪费与15个损失工时有关呢？ 在品质管理中，用的是检查表，收集所有不良项目；而找到主要浪费，用的是柏拉图。品质中的不良品，非常好找，原因很简单，因为不良品就放在不良品箱子里。 但在效率里面，还有一个困难点，在工时中，浪费工时和标准工时是混合在一起的，并不是像不良品一样，清清楚楚放在不良品箱中。所以，怎么样发现浪费工时，是非常重要的一步。 怎么办呢？ 这就要回到我做IE的经历了，有ST啊！还少不了上面的等式“实际工时 = 标准工时 +浪费工时”。 最后还是回到检查表！当然，少不了上面的等式。如果我每个小时统计一次产线的产能，是不是就可以非常清楚的划分清楚浪费工时与标准工时了。 我是这么想的，一条产线假设有10个工人，一个小时生产了100件产品，每件产品的标准工时是已经有的，那么这100件产品的标准工时就有了。 生产这100件产品，用了多少工时呢？10个人，每个人1个小时，实际用了10个小时。 实际的工时减去生产100件的标准工时，就是浪费了。并且把这一个小时内发生的异常记录下来，就可以知道是什么原因了！ 要怎么知道这个想法是不是对的呢？试验。找一条生产线进行试验就知道了。 要形成标准的表格，给产线去做！这也是标准化中的一部分! 这些东西，我当时琢磨了几个月，也走了很多弯路！回顾的时候，反而感觉思路很顺利，好像就应该是这样。 古人说，“晨昏定省”，是有道理的！ 具体的试验，我就不瞎掺和了。讲明白思路，由生产部主管安排下去就好了！ 下面是一个案例（这是我在《冲出重围》（快速精益之道）中的一个案例）。 这是BDM-3这个产品的生产状况，这个制品的的标准人力是20人，瓶颈工位的标准工时为7.2秒，实际出勤20人。（由标准工时乘以实际产能，可以得出标准工时） （这个是最初级的一个案例，变量比较少！变量多的话，比如，又有新人，又有异常的话，就需要分解，这是需要技巧的！《冲出重围》中有详细描述） 在这里，效率的良率不能直接用实际产出除以标准产出，原因在于如果生产线实际出勤人数多于或者少于标准人数时，仅仅看产出已经没有了可比性！而在上面的案例中，恰好是出勤人数等于标准人数的情况。 我们看一下，事实上，效率的良率是85.36%，不良是14.64%。既然要提升品质，就用品质的思路。 大家可以看到在所有的不良中，并不是所有的不良都是均匀分布的，依据“二八原则”，我们找到最主要的浪费并加以消除，就可以快速提升效率的良率，从而提升效率。 我把上面的数据进行汇总，并进行归纳，得到下面的表格： 通过对之前的数据进行汇总，我们可以发现，人员和管理因素造成的浪费占到了63%。按照“二八原则”的改善思路，我们根本不需要对所有的异常都进行改善，只需要改善少数主要的异常就可以了。 管理原因很多，怎么办呢？优先消除啊！当时，我们采用的方法很简单，换一个比较厉害的工长过去，然后呢？新的工长管理方式很直接，每天喊的最多的三个字就是“做快点”（关于这三个字，有非常强的理论依据。而且，在喊的时候，也是有针对性的，不能无的放矢，针对工组长管理技能，我在后面有描述）！ 然后呢？效率就高了！在换了工长的第二天，达成率（效率的良率）就达到了90%以上。 当然，针对上面的数据大家会有一些疑问： （1）关于第一张表格，第一、第三、和第五个时间段，没有任何异常，但是，还是没有达到标准产能。为什么我要归为管理原因。 这是由于作业员的作业和工长管理的原因造成的，当作业员的速度由于人为因素变化的时候，实际产能就会发生变化，产线的管理人员的管理水平有差异时，对这种变化的处理方法也不同，而不同生产线之间的差异恰恰证明了这一点。只是大家都已经习惯了，就默认为这种现象是正常的而已。 不管是作业员的因素还是工长的因素，都是管理的因素，制造部门就是要管人。可以清楚地揭示每条生产线的管理的原因造成的产能浪费，并可以量化工长的管理导致的产能浪费！这是制造部门自己的原因造成的浪费，制造部门就要想办法消除或者减少。（看表格中的红色字体） 其实，在这里，对我来讲，是谁的责任根本不重要！因为我对整个工厂的绩效负责，我只关心怎么样才能把这些损失工时给砍掉！ 按照上面的逻辑，生产管理的指标就清楚了。 让产品的实际工时，不断接近产品的标准工时。产线的指标非常量化。（这个指标，有点类似于OEE，但比OEE更全面，我之前听说富士康搞了一个OPE，来统计人员的损失。） （2）在运行一周之后，拿到的是更全面的数据。针对这些数据，怎么办呢？只要对这些数据进行汇总，并进行归类，就可以通过“二八原则”，找到前面的几项不良，并有针对性的进行消除。效率的良率就快速提升了。思路是不变的！ 到这里，也只是找到这些不良，如果要消除这些不良，改善的方法用的还是IE和精益生产的方法。 改善之后，跟踪一周，样板线的效率良率就提高到95%以上。（大家会说，你这是在作弊啊！你这是在集合整个生产部的力量做一条线，当然好做啦！这个后面有说明！） 针对一周运行的数据，进行数据汇总，然后进行排名，非常清楚地知道损失工时的最主要的几项。采取对策就好了！思路是一样的！ 员工的原因造成工时损失的比例最高，比如员工请假，比如老员工辞职，新员工补充等等，因为是样板线，我可以随时调动资源，请假，调熟练员工过来，老员工辞职，调熟练员工过来； ‚管理的原因造成的损失；调管理最好的工长过来；这个已经做过了。 ƒ有设备的原因造成的损失；通过数据汇总，可以非常清楚地知道是什么设备，长发故障是什么，采取对策啊！（这个在后面单独讲） …… 针对这条生产线，人员请假，生产部可以安排熟练员工做来，员工离职，生产部可以调熟练员工过来，工长管理水平不足，生产部可以调更好的工长过来。 所以，我接下来要说的是，样板生产线试行之后，就是全面铺开。这时，上面的对策，就行不通了！但是，整体思路不变！ 如果是整个生产部呢？人员请假的状况都有，老员工辞职更是正常的，有人走，就会有新员工补充，我们不能拆东墙补西墙； 同样的，工长的管理水平肯定有高有低，参差不齐。你要怎么办？我们不能让能力高的工长管理好多条线吧，这样损失更大！ 那要怎么办？我的处理方法很简单！怎么办呢？标准化啊！通过标准化的方式，减少新员工的影响，减少员工请假的影响，减少工长管理原因的影响，减少人员维修的差异的影响，减少设备故障的影响…… 但，不管消除什么异常，都从最大的那个开始。收益永远是大的。现在说的很简单，实际上，当时，我把人骂惨了！ 事实上，从开始推广这种方法，到取得效果，只要三个月时间就完成了。生产整体的效率达成率（良率）真的升到了82%以上。（关于这些，在《冲出重围》（快速精益之道）中有详细的描述！下面我做一下特别的说明！） 但是，前面铺垫的时间太长！算是磨刀不误砍柴工！ 很多兄弟，会有一些疑问，真的有那么很快？ 其实，这取决于要怎么看的问题。 在改善效率上。大家注意，从工时去看，事实上，是从结果的角度去看效率，生产工时多少，是一个结果。 但是，从事IE或者LP的兄弟们，我们在做工作时，更习惯从过程的角度去看。从过程的角度看，我们可以看到浪费发生的实际过程，这是好事！但并不是没有问题，从过程看，我们比较容易迷失方向，“不识庐山真面目，只缘身在此山中”！只有我们从“山”中跳出来，看的才更全面。这也是我建议从结果去看的原因！因为，高度不同！ 不管生产中有任何异常，人员的、设备的、材料的、管理的等等，只要是浪费，最终都会导致分摊到单位产品上的工时增加。这是骗不了人的！所以，最终，在生产部门看到的数据才是实实在在的结果。 从结果去看有一个好处，我们可以站得更高，把握的更准。工厂中很多数据并不真实，只有结果是最真实的，不管是什么浪费，最终都会导致资源投入增加。所以，从结果的角度去看，我们可以得到一个源于现实，同时高于现实的结果。 这时，品质改善的思路就更好！但是，针对这种“重点”的改善方式，我做一下特别说明。在这种改善思路是如下的过程： 发现浪费——找出主要浪费——找到主要的问题——改善主要问题——快速突破改善 第一个环节“发现浪费”，是最主要的，不能发现浪费，再喊“消除主要浪费”，就是在扯淡！就好像我们要与敌人展开决战，如果我们连敌人在哪里都不知道，怎么歼灭敌人！所以，如何发现浪费，量化浪费，是重点，也是我在整个项目中最花时间的！ 不管是IE还是精益生产，更多的是从过程的角度去看，比如动作不合理，搬运的次数、搬运的距离等等。这些浪费，最终都会从结果上表现出来。时间过长，人数过多。 当然，要想改变结果，还是要从过程中入手，去改变过程，才能改变结果！ 这二者并不矛盾！ 我将这种改善的思路称之为“极限改善”。同时，在后续，我会提到一些“极限改善”的案例，用到的也是这个思路！ 私聊一下我在这个过程中的感悟： （1）效率良率的提升与管理，急需要提升工组长的管理能力。 大家一定还记得我之前说过的品质管理体系： 事后改善——事中管控——事前预防——品质体系保障 针对效率来讲，我们也需要这样的体系; 事后改善——事中管控——事前预防——效率体系保障 针对事前预防，这是要从产品设计、工艺设计就要考虑的事情（可以参考我在第二家企业的经历），IE很大的一部分工作应该在这里。 现在说一下事中管控。事中管控是通过对生产中的工艺参数以及变化点进行管理的。 而在效率的事中管控中，这部分的工作是由制造部进行的。准确来说，这部分工作是由产线的工长和组长进行的。 这里需要对工组长进行一些说明，工组长大多是初中或者高中毕业，当然了，他们的优势在于熟悉产品和现场。但是，他们的劣势也很突出，过度的依赖于自身的经验。我无意对工组长进行抨击。 大家可以想一下，如果每个工组长的管理方法高度依赖于个人经验，他们对产线的管理的结果也会因为每个人的能力而产生显著的差异。 就像员工一样，如果每个员工的作业差异很大，效率与品质的差异肯定就会很大。所以，才要推行标准化，尽可能减少员工作业差异带来的损失。 对工组长也一样，标准化工组长的管理方法，尽可能减少个人的差异带来效率上的浪费，维持工厂高效率，是工厂标准化体系中非常重要的一环。 所以，对工组长而容颜，他们是需要武装到牙齿的。只有基层管理人员的强大，才能让企业的效率管理真正落到实处。这也是我在《冲出重围》一书中花两章内容讲述工长管理方法标准化以及关于新员工培训标准化的原因 （2）效率的体系保障和事后改善 IE在事前预防中起到了非常重要的作用，并给出了标准的作业方法（SOP）与标准作业时间（ST）。 生产部的员工执行SOP，工组长也能按照标准化的管理方法进行管理，从而可以保证效率的良率维持在一个较高的水平线上。 针对效率的事后改善，也需要有专人进行改善，就像品质工程师一样。 首先及时发现生产过程中的异常，并及时解决，确保效率能维持在目标的水平上。 同时，通过汇总一个阶段的效率数据，能够不断找出针对不同班组、不同产品的主要问题，并进行改善。像品质工程师一样不断提高效率的良率。 通过整个团队的配合，才能把效率的良率打造的如同铁通一般。 关于标准工时，我们往往忽略的是标准工时是用来干什么的？很多公司的IE可以制定标准工时，但是在整个公司的系统中用不上。只是非常小的应用。比如用来制定计件工资啊、等等，甚至有些公司的标准工时根本都没有用。这就导致了IE部门的尴尬！ 对于标准工时的应用，需要的是一个系统，标准工时怎么得来，来了之后怎么执行，执行之后怎么发现问题，发现问题之后怎么解决？如果说标准的制定（标准作业与标准工时，可参考前面的章节）是部门的运作，但如果是要进行效率的执行、评价、改善，这需要公司整体层面上的运作才行。（这几章的内容就是对这方面的探讨） 所以，我说，没有标准，就没有浪费！但是，从根本上取决于公司整体的系统。 （3）工时的达成率（效率的良率） 首先，标准工时一定要有的。就像材料的BOM一样。 针对标准，我想说的一句话，“没有标准，就没有浪费！” 举个最简单的例子，“我们今天花了20个小时，生产了10000件产品！”请问效率是高了，还是低了？ 如果我们有该产品的标准工时，通过标准工时，就可以非常清楚地知道该产品的效率是高了还是低了。 这就是工时达成率（效率的良率）。 其次，由于每个公司在标准工时的方法的差异，标准工时与实际工时的比值相差很大。我见的最离谱的状况是达成率是120%，也就是实际工时比标准工时还小的状况，这说明了什么？ 这种状况的发生，说明公司在标准工时的制作与管理上，有严重的漏洞，或者说是非常不合理的。 就像材料一样，实际生产过程中，材料使用的数量再少，也不能少过BOM中的材料数量吧！如果真的是那样的话，就是偷工减料了。 这种情况下，标准工时在管理上的意义，基本上就不存在了。只是一个参考值！ （4）从系统的角度看标准工时与实际工时 关于标准工时与实际工时。如果从P-D-C-A循环来看的话，我们可以这样看： 工程部门形成优化的作业标准，这就是P； 生产部门执行作业标准；这就是D； 工程部和生产部针对实际的执行情况，进行检查，这就是C； 针对生产中的问题，找到主要问题，采取措施，迅速改善，这就是A； 针对上述的几个环节，在C环节，就是要把实际工时与标准工时进行比较，这个比较的结果就是标准工时比实际工时（即效率的良率）。 针对A环节，如果从精益的角度，要消除所有的浪费；如果从品质改善的角度，则是要从最主要的浪费开始。这个在《冲出重围》中有详细阐述。在后面讲IE与精益生产的关系时，也有描述！ 而在消除主要浪费的过程中，各部门形成合力，共同为了消除主要浪费而努力。经过这个过程，所找到的浪费与主要浪费是客观的，不会有争议的。最终形成的效果就是“上下同欲”的效率管理与改善！
我的微信/Tel: 151 1921 3376,微信群：快速精益之道！欢迎大家交流！（本周三晚上8：00在微信群进行主题为“七天极限改善”实战案例分享，周四在Q群进行分享，欢迎参与讨论！）
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