精益实战历程总结13

从精益到总经理（14）不得不说的废话：改善体系

——快速突破的中国式生产的改善体系

我把之前的改善都汇总起来。

就像我之前所说的，所有的改善都是为了改善企业的现状，都是为了改善企业的盈利水平。

既然都是为了改善企业的财务状况，为什么我们不能直接从企业的财务状况入手，进行改善呢？而改善企业的财务状况，是需要一个体系的。（见之前所述）

改善企业的盈利水平，是企业需要的，也是市场经济条件下，市场对资源配置的需求。在市场经济条件下，资源永远是不够的，而且，资源永远是流向资源使用效率高的行业和企业。而资源使用效率高，意味着，同样的资源，产出更多；或者产出相同的条件下，投入资源更少。

从资源使用效率的角度来看精益思维。

精益的思想就是要杜绝一切浪费。精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维” (Lean Thinking，这是《精益思想》这本书中的提出的，与《改变世界的机器》这本书同一作者。）。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。

前面在阐述一些问题的时候，我习惯用一些等式，关于精益思维，同样可以用等式描述，首先对精益思维中的一些关键词做一些做一些量化：

“最小资源投入”————————Min Input

“尽可能多的价值”———————Max Output

用一个等式描述精益思想：

Max Output - Min Input = Max Profit

当产出最大化，同时投入最小化的时候，就会产生利润最大化！

这也是我在《冲出重围》（快速精益之道）中用一整章内容去描述的“企业目标”。

当然了，这个还是我之前提到的目标。我们不缺目标，缺少的更多的是实现目标的方法与坚持！

在前面讲完之后，工厂的部分就到一个节点了，接下来的部分主要是工厂外的工作了。依据老规矩，“晨昏定省”！

之前我们提倡的“改善没有对错，但有优劣！”

优劣的判断，不在改善项目本身，而在于改善项目在公司整体所处的位置。所以，“不谋全局者，无以谋局部！”

今天我们从这两点来谈谈我们现在的改善体系！效率改善体系与品质改善体系！

第一部分：IE在企业中有不可或缺的作用！

“IE是干什么的？”毕业之后，一直在这个行业中跌打滚爬，面试了很多人，也被很多人面试过，问的最多的问题还是这个。答案五花八门，差不多有下面这些：

“IE是制作SOP的。”（很明显是外行）

“IE是测量工时的。”（也是外行）

“IE是提高效率，降低成本的。”（IE一般是这么回答）

……

如果真的要说IE是干什么的，还是参考AIIE给出的定义好了。

这里不再赘述了。因为我们想知道的是“接地气”的说法。

其实，我个人认为，第一个说法（IE是制作SOP的）用来衡量IE的工作，还是有道理的。

很多人会说，第三个说法（IE是提高效率，降低成本的）更确切，SOP那是IE技术员干的事。这个说法确实不错！但是，不管IE花了多少精力，完成了一项多大的改善，最终形成的还是一份SOP，通过SOP把改善固化下来，让作业员执行新的标准。

当然了，这并不是说IE不重要，相反，IE很重要。因为在制作一份SOP的过程中，IE花了多少精力，用了多少分析，做了多少工作，用了多少工具，都直接决定了这份SOP是否是优化的。

也有人会说，“IE不光要做SOP，还要改善流程，制定标准化的流程。”

那好吧！我们就高大上一下，IE是制作标准的。（IE的功力更多的是体现在制作这份标准的过程中，我们考虑的是否足够优化）

改善是无止境的，所以我们要持续改善。在制定了标准之后，IE还要不断地改善标准。

——结论：IE是制定和改善标准的！

这里需要注意一下，这里的标准并不单纯是制造的标准，还可能是办公部门的标准，因为IE的应用并不是只有制造！（心有多大，IE就有多大！）

那制定完标准之后呢？难道IE就没有事情了吗？有！肯定没有那么轻松！制定完标准之后，IE还要测量和计算标准。

为什么要进行测量和计算呢？原因很简单！如果我们要想了解标准的好坏，不是通过标准本身，而是通过标准的结果来衡量！

比如，IE花费了精力，制定了在现有工艺水平下合理的标准之后，就要开始测量和计算标准！（一般从投入和产出两个方面）

在现有的标准工艺下，生产需要投入什么？投入多少？比如，完成一件产品，需要投入多少人工工时（所以，工时测量是必不可少的），多少设备工时，多少原材料，还有多少治工具等等。这些都是在现有生产条件下，维持生产所必须的，也是合理的需求（我在这里称之为标准需求）。如果我们的工艺条件没有改善，标准需求就不会降低！

如果大家想较劲，我就是要在不改善标准的情况下降低标准需求，好吧！那是“山寨”（减少必要的合理投入来降低企业成本的，就是山寨）！

IE不光要测量和计算投入，还要计算产出，比如标准产能。产出与投入的比较就形成了效率，效率越高，企业对资源的利用率就越高！

这里，我们举个例子，以设备为例，自动化设备的ST很好测量，假设我们测量出来设备的ST是3Sec，那么，一个小时就可以生产出来1200pcs产品，一天10个小时，就可以生产出来12Kpcs的产品。这就代表了设备的标准产能，但是在设备没有做任何改造的情况，突然有一天10个小时生产了13K的产品，老板的第一反应不会是高兴，而是哪个环节出问题了？

针对材料也是一样，就是BOM中的内容。

在这里需要单独做出说明的是人员的工时，虽然我们分析得出了ST是3秒的结论，但是，3秒只是一个均值，手工作业的波动更大，很可能某个制品，他可以用2.5秒。所以，对于人工的工时，很多情况下，很多管理者会有质疑，但是，从整体来看，这个值是不错的。举个例子，一个人的短跑可以做到10秒100米，但是我们不能要求他用这个速度跑10000米，会死人的！

当然了，制定了标准，IE还要不断改善标准，使标准投入越来越少，从而减少企业的投入。

IE的目的：制定标准，改善标准，减少企业的标准投入量，以改善企业投入。

在这里，很多IE就会有困惑：

在制造业中，IE要制定SOP，对于标准作业来讲，怎样才算是一份好的SOP呢？我们怎么才能做出一份好的SOP呢？

这是两个问题，我们一个一个来看！

怎样才算是一份好的SOP呢？这是关于SOP的判定标准，我是这么理解的：

（1）效率要高；

在作业设计的时候，要充分考量作业分析，产品的实现流程要优化，作业要合理，动作等级要低，这需要IE的技能；（这部分是IE的重点）

（2）品质要好；

     在作业设计的时候，这种做法会有什么品质隐患，要考虑品质的防呆，杜绝和减少不良的发生，这需要用到品质的技能；

（3）安全性要高；

     要没有安全隐患，把安全隐患在源头控制好；

（4）成本要低。

所有的生产，最终的目的只有一个——以最低的成本生产产品。

所以，我说IE的工作并没有想象中那么简单，一个优秀的IE工程师除了要掌握效率技能（IE技能）外，还要掌握品质技能，当然还要懂治工具的设计，要不然SOP的四个指标，就只能部分实现。最低的成本就只能是镜中花水中月。

至于第二个问题，如何才能做好一份SOP，怎样才能实现高效率，我们在后续的分享中一步一步进行分解。

讲到这里，所有的IE都会非常的自豪，哈！原来IE这么厉害，这么重要！原来IE可以做这么多事情。那IE是不是就是完美的呢？

我们往下看！

在生产中，IE制定了标准之后，产线就要执行标准，生产管理部门会对执行结果进行管理。有经验的IE就知道，IE制定的标准产能，产线往往是达不到的，在每个月的生产管理部门核算时，产品的实际UPPH（Unit / (person*Hour)）与产品的标准UPPH有显著差异。

事实上，这种差异不光发生在人工工时上，还有设备工时上，材料用量上（实际使用的材料用量往往比BOM表中的标准用量要高）。

针对这个差异，很多的IE会理直气壮的说，我制定的标准是没有问题的。潜台词就是说，这是制造部门执行的问题。真的是这样吗？

从精益生产的角度理解，这就有问题了，为什么会这么说？究竟要怎么办？接下来我们往下看！

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