战略选择与取舍的六大原则

”站在风口上，猪都能飞起来“，”不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰“。迈克尔·波特曾说，战略的本质是选择不去做什么。战略就是做出选择、权衡取舍；就是要有意识地选择与众不同。

舍得舍得，有舍才有得。华为在历史上做战略选择时，很重要的选择就是2002年在小灵通路线与3G路线之间，任老板坚定选择了3G，这符合通信行业大发展的趋势。

本文将介绍战略选择与取舍的六个原则，帮助企业在差异化竞争中提升赢面，实现可持续增长。

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原则一：主观原则

一家公司能否成事，首先要看企业创始人的主观意志。你的追求是什么？你的理想是什么？伟大的企业家，都是有宏大社会理想追求的人。

不同的社会发展阶段，创业者的类型不一样：
第一种，饥饿驱动型，即创业目的就是吃口饭，跑跑关系，搞搞资源，做个倒爷，这种情况大部分发生于改革开放初期。

第二种，财富驱动性，即创业者不仅想吃口饭，还追求社会地位、个人财富，大部分创业者都是这种类型。

第三种，理想驱动型，即创业者在各方面并没有不满足的地方，就是为了实现某种理想，马斯克就是这样的人。有些理想驱动型的企业家甚至连房子都没有，即使有了一套房子也卖掉了，就天天住公司、住厂房里，对生活的要求极低，但是他有一个很宏大的理想。

第四种，兴趣驱动型，即创业者就是对这个事情本身有兴趣，并没有多大财富追求，乔布斯就是典型。他从小就喜欢钻研电脑，慢慢就创业了，财富绝对不是他的追求，他在苹果股份连1%都不到。在兴趣驱动下，乔布斯才慢慢有了社会责任，有了那句“人之所以会活在世界上，一定就是为了去改变世界”。

不管创业的动机是追求财富，还是纯粹个人兴趣，亦或者追求社会价值，企业愿景的第一方面，都是要看主观，创业者要有理想，就像马云说的，理想总要有的，万一实现了呢？这个万一的概率是很高的。我们每个人其实并不足够了解自己，甚至自己都不知道自己能发挥多大的潜能。大多数人终其一生，可能都发挥不到个人潜能的10%。

马斯克、贝索斯，他们都是草根创业者，并没有很好的积累和基础，但他们都创业成功了，因为他们都有理想和追求。

企业愿景的第二方面，要理想驱动、愿景驱动，必须符合趋势。虽然企业愿景的第一方面是先看主观，但这个主观必须要符合趋势。创业者要做一件对人类、对社会都有价值的事情。做了这件事情，世界就会帮助你。但如果你做的是一件逆潮流的事，没有人会帮助你。

华为在历史上做战略选择时，很重要的选择就是2002年在小灵通路线与3G路线之间，任老板坚定选择了3G，这符合通信行业大发展的趋势，小灵通就是一个过渡性的产品。如果将过多的资源放在小灵通这种过渡产品上，公司就会失焦，失去长期利益。

企业愿景的第三方面，要有预见性。中国企业绝大多数都是从模仿、从跟随起家。但是有很多的企业家，是基于产业的预见来做业务的。亚马逊创业的时候，电商这个概念仅仅是个苗头，这就是基于产业先见的一种愿景驱动。只有少数人，少数企业能够预判行业未来。只有当企业家有这种产业先见时，才能创造新产业、新业务。



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原则二：能力匹配

创业要具备客观性，即你的能力边界。如果一个人对自己要求更高、有使命感，就可以将自己的能力扩大到极致。

但这种极致，是有边界的。一家企业也是如此。跨界发展有没有可能？不是没可能，取决于你的能力之和与边界到达的程度。

企业家追求的业务本质，是其能力能够覆盖到的范围。如果能力和追求能匹配起来，企业就能有所发展。

做到能力的匹配后，再掌握行业的规律，并建立相应的组织人才机制，就能成功。恒大是房地产公司，是偏资源型的业务，它进入电动车行业，就是能力不匹配，因为电动车的玩法和房地产完全不同，要靠科技、人才、创新、差异化以及精密制造一系列的能力，这些能力不是一蹴而就的。

约翰·加迪斯曾说，战略就是能力和目标相匹配。能力能够匹配的目标就是战略，能力不匹配的目标就是空想。

所有的企业家创业的底层能力都是相似的。

以华为为例，任正非有两个底层能力：
第一个底层能力是对科技的理解，任正非在部队就是做科研的，发明成果登上了《解放军报》，出席过1978年的全国科学大会。

第二个底层能力是组织能力，能够将人才聚集在一起。

科技能力可能是后天的能力，但组织能力是一种天生的能力。

在过去，我们评价一个人通常用情商和智商来衡量。但其实情商也好，智商也好，都有局限性。美国心理学家霍华德·加德纳认为，每个人拥有八种类型的智能，包括语言智能、音乐智能、逻辑-数学智能、空间智能、身体-运动智能、人际智能、内省智能、自然观察者智能。

一家企业的风格、可能性和创始人的能力结构在本质上，是匹配的。马斯克洞察事物本质的能力很强，乔布斯数学逻辑能力、工程能力很强。所以，他们都成功了。

此外，企业家还要将个人能力转化成组织能力。组织能力就像人一样，有多元的智能，这决定了企业能做什么、不做什么。在这个基础上，将能力逐渐提升上去，抓住更大的机会。

战略的底层逻辑，就是能力和选择匹配。组织能力是企业最重要的能力，它能将人才组织起来，形成业务闭环。



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原则三：沙盘推演

产业的未来形态是什么，对一家企业的战略选择特别重要。举例来说，现在全球的电动智能车有以下几类玩家：

第一类玩家，先行者。像特斯拉、比亚迪的创始人，就属于有产业先见的人。在他们布局电动车时，大家都不太看好。比亚迪在2019年之前，股票长期处在低位，只有四五十元；现如今，股价达263.20元（2023年6月26日股价）。特斯拉在2019年之前，市值只有300亿美金；现如今，股价达8000亿美金。

第二类玩家，造车新势力，比如理想、蔚来、小鹏。

第三类玩家，互联网跨界进入者，比如百度、苹果等。

第四类玩家，传统汽车升级者，比如通用、福特。

第五类玩家，纯跨界者，比如恒大。

一个投资者要投资电动车这个行业，就需要判断：十年之后这个行业的情况，这五类玩家谁会成功，谁将失败？还剩多少家？怎样的人能成功？怎样的人会失败？

从燃油车汽车的行业角度来看，只有两类公司会存在。

第一类，有规模优势和创新优势的，能够成为行业前三名的公司会存在。

第二类，在一个细分领域做到极致的玩家，兰博基尼、法拉利做跑车，劳斯莱斯是做豪华车，都是很小的细分品牌，也能够活下去。

在燃油车规律之前，是群雄混战的时代。100年前，美国有100多家汽车公司。这个规律是否适用电动车呢？适用的话，我们可以想象一下，10到20年之后，中国的电动车玩家还剩几家？可能3到5家。现在造电动车的至少100家公司，比亚迪能不能活下去？理想、蔚来、小鹏能不能活下去？

比亚迪有先行优势，有规模优势，有可能成为3到5家之一。理想有可能成为另外一个，在中大型SUV这个细分市场做到极致。

那些长期亏损的电动车企业会比较危险。与互联网行业不一样，硬件行业长期亏损是不行的。为什么京东亏损了十几年却依旧发展呢？因为有持续不断的现金流。零售行业最大的好处就是现金流，先收款是天然的优势。

公司定战略时，一定要对未来的产业形态有一个判断，这个判断决定目标选择。

任正非在1994年曾说过，“10年之后，世界通信行业三分天下，华为占其一。”这说明华为对通信产业的判断很清楚，一百家公司，未来只剩三家能活下去。既然剩三家能活下去，华为就必须成为三家之一。要成为三家之一，必须比别人跑得快。要比别人跑得快，就必须销售能力强、产品能力强，让员工有动力。要让员工有动力，就必须给员工多发钱。

华为的活下去等于世界领先。因为这个行业最终只有领先者才能活下去，所以活下去就等于领先。



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原则四，聚焦原则

定战略、做管理，一定要从科学、哲学、人文里面吸收营养。战略的聚焦原则就是物理学中的压强原则，同样大的力量，面积越小，压强越大。

战略的原理就是要专注，主要包括以下三方面：

第一，对象专注，即企业只做好一件事，比如福耀玻璃。

第二，程序性专注，即企业用一个能力做多件事，比如西门子公司围绕着机电一体化，积累、积累、再积累，将它变现为不同场景、不同环境的产品。虽然横贯电力、医疗、家电多个领域，但所有业务的底层逻辑都是机械+电子。

第三，衍生性专注，即通过多样化，将业务粘在一起，使内部高度相连，比如亚马逊。云是亚马逊创造的业务形态，逻辑是围绕消费者体验，价格要低、品类要多、物流要快。这三个要素的实现，必须要有强大和冗余的IT基础设施。因为业务量是波动的。大促时，服务器一定要强大，不然当流量一下子忽然涌入时，公司的服务器会瘫痪；大促过后，服务器冗余，可以向社会开放，这就是亚马逊云服务的来源。

一家企业在产业链上有以下几种选择：
第一，走专业化道路。做光伏，就只做电池；做计算机，就只做整机。比如微软，只做操作系统、办公软件。

第二，走一体化道路，上下游都做。比如，比如通威先做硅料，再做硅片，再做电池，再做组件，最后切入整个光伏产业链。一体化路线不一定是对的，但可以尝试。

第三，走多元化道路，横跨不同的产业链。

第四，走生态化道路，核心有三个要素：
1.核心平台。谷歌的核心平台是安卓、搜索引擎，将不同公司连接在一起，可以用在手机上，也可以用在其他领域。


2.多边市场。客户不是一方，是两方、多方，比如淘宝的客户有买家和卖家，这本身就是生态。

3.链接发展。生态各个公司之间，形成内部互相激励作用。卖家卖的产品更丰富，客户越多；客户越多，就能促进更多卖家生产更多产品。



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原则五，差异化原则

企业的与众不同之处在哪？市场上有那么多矿泉水公司，农夫山泉与众不同是天然，依云主打品质，阿尔卑斯山富含的营养元素据说能够治愈疾病。

品牌是要编故事的。好喝、难喝是很主观的判断。消费品有这个特性，特别是人们对品质不好判断，但是好不好喝可以定义出来。你常年喝，就会习惯它的味道，就觉得好喝。比如中国人觉得茅台好喝，老外就不见得了。

此外，永远不要低估差异化塑造空间的可能性。一瓶水，农夫山泉有点甜。一个插线板，公牛就是做出来了，主打安全。

差异化来自于战略的两个维度：空间和时间。空间的差异化包括产品的功能、性能、价格，以及应用场景。比如，OPPO、vivo手机最早就是主打应用场景的差异化。vivo，主打音乐场景，让音乐活起来。OPPO，主打拍照，前后两千万，拍照更清晰。

时间的差异化包括客户的获取、提升、转换、离开等。比如，2000年的海尔服务特别好，产品可能没那么好，但服务好也是差异化。

空间、时间两个维度的差异化必须做到极致。比如，沃尔沃主打安全。宝马不安全吗？奔驰不安全吗？其实也都安全，但你就是感觉安全还不够到位。因为沃尔沃对安全的追求，一定是超过这些公司。沃尔沃在美国IIHS和欧洲E-NCAP碰撞测试中表现非常出色，是全球唯一一家使用88公里/小时进行安全碰撞测试的车企。世界上的汽车安全技术有80%是沃尔沃发明的，它用这种动作和传播手段来表明，沃尔沃就是最安全的。

差异化就是要围绕客户的需求和痛点去构造企业自身的差异化。

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原则六，增长原则

战略选择要确保公司有增长。有一家做家居的公司，是行业前三名，但是去年营收下降了20%，今年下降了20%。为什么？很显然中国的房地产高峰已过，步入长期下降通道。此外，人口也在下降，房地产阶段性需求满足了。所以，家居行业总规模也走入下降通道。

公司的增长包括两方面：

第一，相对份额提升。如果行业下降了，但企业的品牌势能提高了，相对份额也可能会增长。

第二，品类延展。比如家居企业从做沙发到做床垫。

在行业内，只有这两种可能性会促成增长，但是这也解决不了大增长问题。一家公司走入下降通道是很危险的，因为员工的心态会发生变化。如果企业已经处在一个衰弱的行业，就必须不断收缩、裁员、内卷。由于岗位越来越少，年轻人也会越来越不愿意进入这家企业，这就是走向负向循环。

但增长的公司则不一样。官帽子越来越多，人越来越多，机会越来越多。公司的增长了，规模效益、人效越来越高，员工的工资会越来越高。华为为什么特别强调增长？因为增长可以带来大量的管理岗位。

增长对战略启发就是：要做业务组合管理。如果企业开始走向高点、平衡通道，在这之前的两三年就部署新业务，让第二曲线取代第一曲线带来增长。