战略为何不能落地（1）--战略规划典型问题与解析

       大多数企业的战略不能落地，我们辅导发现，战略不能落地的原因，既有战略执行层面的问题，也有战略规划本身的问题，战略本身的原因，比如，战略没有共识，战略太空洞，缺乏达成的路径和策略，战略不聚焦，资源撒胡椒面而导致企业资源不能承受等等，本篇文章从战略规划本身，讲讲在制定战略规划时，大多数企业出现的6大典型问题，这些问题都会导致战略不能有效落地。

典型问题1：企业上下对战略未达成共识，战略没有在公司内部进行充分的沟通研讨和共识，高管不理解不清楚老板提出的战略，或者下级单位不理解不清楚上级单位提出的战略，这种情况下，一是战略的合理性会存在问题，二是执行困难也大。

问题原因可能有两方面：（1）未充分研讨战略：企业制定战略过程没有充分研讨，对市场的洞察、对未来的判断，对机会的获取，企业内部没有充分的思考和研讨，互动不够，战略由老板或者外面的机构提出，高管很少参与，被动接受，这样制定出来的战略，合理性难保障；（2）战略不清晰：战略存在于老板的头脑中，或者在老板口头的零散的表述中，只是一个战略方向，战略没有清晰的被阐述被描述出来，没有进一步变成可理解可共识的规划，缺失战略设计和战略解码，战略本身不清晰，相应也无法执行，无法落地。 正确做法： 战略有效执行的前提是达成清晰的战略共识，共识对市场的洞察和判断，认同战略，管理层清楚并理解公司想达成的战略目标，清楚战略目标达成的路径，战略执行有抓手。

典型问题2：战略脱离实际，表现为两个现象：一是规划太过超前，创新太领先，”领先半步是先进，领先三步成先烈“，没有去洞察客户需求和体验，洞察市场需求，没有以客户为中心去制定规划，一味追求技术和标新立异，这种战略选择是不支撑企业战略目标的达成的，因为华而不实；战略脱离实际的第二个现象目标脱离实际，目标远高于能力，企业没有进行差距分析找出自身差距，没有分析自身的优势与劣势，长板与短板，凭直觉就制定出了战略，目标很高，但能力撑不住，目标成了假目标。  正确做法：做战略规划定目标的时候，需要考虑组织能力是否匹配，如果组织能力不匹配的话，企业要考虑，是否愿意花钱，是否能花起钱去提升组织能力，包括产品竞争力、研发能力、销售能力、品牌能力等？而不能不考虑实际就直接定下了目标。       企业实现战略目标，打开市场，就离不开创新，创新是企业发展的源泉，不创新就能实现的目标，就不能作为战略目标，因为太没有追求。但同时，凡事有度，需要创新但不能过度创新，比如华为，创新讲究超前意识但反对过于超前，主张立足于实际的”务实“精神，虽然华为是要将技术达到世界一流水平，但并非追求尖端科技，与消费者生活没有什么关联的顶尖技术，华为却是很少去研究的，因为没有对准市场，没有以客户为中心。

典型问题3：战略只是口号，没有有效的可落地的战略路径，不清楚如何实现战略。

  问题原因可能有三个方面：（1）战略是自嗨式的战略，缺失对市场的洞察，对差距的分析，战略的提出没有基础，没有从市场中去寻找机会捕捉机会，没有自外向内的过程，是关起门来做的战略，一旦出了门，它的有效性必将受到挑战；（2）虽然有战略，但是战略只是喊口号，没有转化为行动，没有实现的路径，策略不清晰，战略没有抓手；（3）即使设计了战略实现的路径，但是太虚，不具体不接地气，战略如何实现仍然不清晰，没有明确指引。 正确做法：制定战略，不仅要提出战略方向、战略目标，更重要的要设计实现战略的路径、策略与任务，行动计划，也就是规划，与战略方向战略目标合起来就是“战略规划”，战略是要有个落脚点，专业说法叫“业务设计”，不然，战略目标也就只是水中花，井中月一样不切实际。   

典型问题4：踩西瓜皮式的战略，无明确的战略，企业经营方向是脚踩西瓜皮，滑到哪里是哪里。  没有明确的战略，问题原因可能有两个：一是恐惧战略，畏难心理，觉得战略太难，没有洞察市场的能力，不清楚如何分析对手，分析市场，不知道如何收集市场洞察信息，觉得没有能力制定战略，就脚踩西瓜皮，滑到哪里是哪里，希望以战术的勤奋来代替战略的懒惰； 二是战略无用论，认为这个世界变化太快，就算制定了战略，可能很快又会变化，觉得有战略与没有战略没什么区别，走一步看一步也不错，没有一个清晰的战略方向和目标，或者觉得企业用不着战略，先走着看看。

实际上，战略制定的过程，是训练战略洞察与战略思维的过程，没有战略洞察与战略思考，企业在前进的道路上就没有一个方向感，会出现南辕北辙的现场，如果没有方向或者方向错了，越勤奋，越迭代，就会错的越远。

典型问题5：战略不聚焦，在制定战略时撒胡椒面，方方面面都想做，或者只看目标，不看投入，这种战略在制定时皆大欢喜，反正还没有开始落地，每个模块都想讨老板开心，列出一堆能力提升项和战略事项，公司也没有做取舍，在落地时往往会发现企业资源不能支撑各个模块提出的事项而无法落地。拿一个案例来讲：某企业在制定战略规划时，该企业各个事业部与职能部门都很有追求，各职能部门都想打造一流的管理体系，供应链要建一流的供应体系，研发要建一流的研发体系，人力资源、财经、法务、审计、IT建设等，也都纷纷表态不甘示弱，各事业部也提出了远大的战略目标，这样有追求的战略规划自然通过了公司内部的评审，到了执行环节，预算要承接战略目标，承接战略规划的策略和关键任务，结果发现，承接后，职能部门的费用预算增幅普遍都达70%以上，有些部门费用预算直接增幅超一倍，事业部的费用预算增幅也都在50%以上，这显然不是公司能承受的了。但各自都认为各自的战略规划已经通过公司评审了，费用就是需要增加这么多，都不愿意砍，但公司又承受不起，怎么办？

  正确做法：战略是需要养的，是需要花钱的，企业在制定战略目标与策略行动时，同时要考虑投入多少资源，是否能获取这么多的资源，并且如果企业资源不够时，要考虑优先投入哪些领域，次优先是投入哪些领域，即投入的优先级排序，企业的资源是有限的，战略要聚焦。

典型问题6：没有战略的定力和耐心，战略变来变去。战略变来变去有两个现象：或者是没有战略的定力和耐心，遇到一点困难就放弃，墨守成规不愿意创新不愿意挑战；或者是这山望着那山高，战略一直处于在寻找更好的战略中，不停丢掉原来的战略换新的战略，就像猴子掰玉米一样，今天觉得这个玉米好，明天又觉得那个玉米好，最后一个玉米也没有捞着，空手而归，战略也还是在原地踏步，没有积累。

  正确做法：思考清楚企业自身的定位和追求后，确定战略方向，战略方向不要轻易改变，但战略的执行，战略实现的路径不能僵化，实现战略的策略和行动可以依据市场情况及时做出调整。