精益生产推进的基本步骤是什么？

后疫情时代制造业的动向，用“重构”来概括，没有比这个关键词再恰当的了，现在就是一个重构的时代，不确定因素多，机会也多。企业需要重构营销体系、重构供应链、重构用人方式，降本增效的压力也很大，这些事情，都让企业对精益化工作的关注度不断提高。在向智能制造转型的过程中，企业也发现，需要回过头来夯实精益化的基础，这也进一步助长了大家的关注度。

那推进精益生产的工作，怎么办效果能好呢？今天交流一下“精益生产推进的基本步骤”这个话题。但要先讲清楚，不是具体的步骤，做精益生产具体的事情，必须得是现地现物，要进到企业里面才好说，在这里交流一下轮廓上的基本步骤。

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几波学习精益生产方式的浪潮

对精益生产方式的学习和借鉴，中国的企业，尤其是较有规模的制造业企业，已经持续了比较长的时间。

中日邦交正常化不久，1980年前后，长春一汽公司就学习过一波日本的丰田生产方式，这种生产方式的创始者本人，大野耐一先生，就曾亲临指导，这个是有历史记录的。当时还不叫精益生产方式，就原原本本叫丰田生产方式，TPS。那时候因为我们的产业运行基本上还是计划经济下的，所以接受起来比较困难。尽管如此，在长春一汽公司的一批老资历人的记忆中，那种不一样的工作做法，还是给他们留下了很深的印象。

大致在1997年以后，尤其是在2000年以后，有很象样的一批制造业的头部企业，开始有组织地学习和推进丰田生产方式。那时候丰田生产方式已经被美国重新解释，被叫做精益生产方式，影响范围也已经在全球扩展开来。那时候咱们国家的市场经济已经很有些发育，所以，企业学习精益生产方式的这一波热情，总体是自发自主的，是出于企业自身经营和问题解决的实际需要，主动性的特点很突出。学习的内容，有从日本来的经验，也有很多是绕道美欧再传到中国的。

从那时到现在，对精益生产方式的学习一直是持续未断，跟很多营销、战略种种热点各领风骚一段时间的情况很不一样，一直持续，很奇特。看学习的过程，总体又应该说是疙疙瘩瘩的；看学习的效果呢，好坏各有说法，相当不统一。但是，就这样持续着、矛盾着，在一会儿欣喜一会儿怚丧的过程中，在各种纷纷杂杂中，精益生产方式为推升中国制造业的管理水平和效率水平，回头一看，已经起了很大的作用。有不少观念和做法，已经非常深入人心，比如在看待库存、看待效率、看待质量方面，管理思维发生了很大变化。

这两年，政府高层强调，发展先进制造业是国家的首要战略，在支持硬技术创新的同时，也大力支持软技术创新，发改委、工信部、国资委的上层领导谈精益生产、精益管理的频次明显增多了，去年2020年8月，更是在国务院级别的文件中，在要求“对标世界一流提升管理水平”的时候，明确指出要大力推进精益化。管理精益化这种软技术创新，有了主流力量的介入推动。

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“精益”学习，分三步

尽管如此，在整体制造业中，没深入接触过精益生产方式的企业，仍然还有很多。所以，推进精益化工作中的一些规律性的经验，还是很有必要多交流。

经过这么多年的摸索，我们已经知道，精益生产方式在思维、方法、效率上很不一样，在学习和借鉴上，不能追求一蹴而就，急功近利是要不得的，办这个事情的几个轮廓步骤，是绕不开的。

首先的步骤，是学习认知

其方式是，动耳朵去听，动眼睛去看，走出去，去研修。

一方面，弄清楚精益生产方式是怎么回事，找到明白人，把事情说明白了；另一方面，要解决两个问题。什么问题呢？是“推进精益生产方式是项什么工作”和“为什么推进精益生产方式”这两个根本问题。

这两个问题，听起来不是很简单吗？其实并不是那么好解决的。但这又是推进精益生产首先必须要解决的。解决好，后面的事情就事半功倍，解决不好，后面的事情就事倍功半，甚至是无功而返。有多少例子，看起来这两个问题似乎解决了，其实并没解决，或者中间掩盖了夹生的东西。因误会与精益生产结缘，又因了解而与精益生产解缘，这种情形并不少见。

我们的起心发念可能是降本增效，这很正常，无可厚非。通过多处走走看看，深入调研学习，深入思考论证，能找到原本的、正确的定位。推进精益生产是项什么工作？原来它是一项培养人的工程。

为什么推进精益生产？是为了重构企业整体价值观体系。把这种本质认识清晰确立起来，而且还要花时间，通过各种方式研究沟通，在公司内尽量广泛地形成共识。事情原来是这么个事情，你就说干不干吧。培养人、重构价值观，说起来容易，实施起来可是头绪很多的，这里面还有最高层自己需要进行人格革命的辛苦，而且是首当其冲。

精益生产方式说起来就是一套方式方法，从“术”的层面把它弄清楚并没有什么大困难，复杂不到哪里，但关键是，它背后有不同的人才观、质量观、效率观、成本观甚至是世界观这些“道”，跟原来的观念冲突很大。这些“道”不理清楚的话，“术”是不好拎起来的。

在学习认知阶段，看起来尽是干些谈经论道的事情，好像是务虚，其实不是，是务实。务的什么实？这个实，落在两个地方，一个是在确立“长期作战”的方针上大家形成共识，另一个是在公司里确立起来正确的“评价导向”，而这两个，是推进工作的关键基础！

然后的步骤，是培训，掌握必要方法

但要注意的是，培训阶段通常还不能追求在经营上的降本增效的效果，还不到时候。现在市面上有很多模拟实操方式的培训，都很好。但精益生产方式的灵魂，并不在工具方法上。精益生产方式虽然是方式，也有典型工具，但方法工具不是固定的东西，它是水无常态的，适合别人的东西，不一定适合自己，即便是象“标准作业三票”“物料信息时间流动图”这类的通用性很强的工具方法，在具体细节上，每家企业也会不一样。

培训方式方法的工作一定是不能少的，如果精益生产方式只讲道，不讲术，不讲方法，那就成空的了，成玄学了，就像皮之不存毛将焉附那个说法一样，术之不存道将焉附啊？在企业里，只讲大道理，不给出来方法来，是行不通的，企业是办实事儿的。但始终需要把牢的是，掌握精益生产方式的一些典型的方式方法工具，目的是，通过这些方式方法工具，弄清楚相匹配的观念，弄清楚它的原理原则，弄清楚它的魂儿是什么。

之后的步骤，是以精益生产方式的新思维去确定问题

这才真正是主体。借鉴精益生产方式的方法和标准去解决这些问题，焦点是“问题解决的行动”。在行动之后，再重新沉淀出来适合自己的方法和标准，这才是能拿到手的属于自己的东西，这才是真东西，而且还要循环打破和重建，不断创生。

开展精益生产推进工作的时候，企业常常会选择外部智力机构做指导、做支援。精益生产方式不是纯粹的学问，它更是一套庞大的经验体系，充满着与我们通常的生产组织和企业运行非常不同的观念和方法，外部智力机构应该是以长年的实践行动，通过大量解决问题把这些观念和方法记忆到身体里面的，这样才成，不能是单纯的理论逻辑，单纯的理论逻辑是不够的，在实践的世界里很多事情常常并不按逻辑走。

在行动起来解决问题的时候，必须要看反映在经营上的效果了。精益生产方式是一种降低成本的生产方式，一定要在“降低成本”上有成果，而且成果不能是一时的，而且降低的成本不能光是制造成本，尤其要看周转成本的降低，这是看只做些现场改善，还是能把工作深入到生产组织方式肌里之中的重要着眼点。但目的定位仍然需要弄清楚，不能错位：达成问题解决的阶段性目标，降本增效那一类的，这是行动的牵引，是基本目的，根本目的是通过这个过程改变重塑生产组织方式和企业的职能划分、业绩评价、薪酬制度等这些管理方式，而最终的落脚点，一定要定位在培养人上，这才是保驾护航推进工作持续深入的应有的评价导向。

归拢一下的话，轮廓上的三个大的步骤就是：学习认知－培训方法－行动实践解决问题。