精益无定数及如何在无定数下推进精益

精益无定数，感觉没有太多的操作步骤，这个可能跟sigma或者ie有挺大的差别的，sigma有DMIAC五个步骤，步骤清晰每个步骤使用的工具也很明白，操作过程就是工具上的选用。Ie也比较有步骤化，测量标准工时分成1测量设备准备2收集研究操作相关数据3决定测量方式4决定测量次数5测量基准时间。。。。但是精益你就不太能看到太多有步骤性的东西。一般就一句话，要根据实际的情况来推进精益生产。

这句话”要根据实际的情况来推进精益生产”或者“根据企业的特点好推进精益生产”，对于精益生产有一定认识的人没有关系，他可以根据自身经验或者是理解好推进精益生产，我第一步先做5s，5s做好了改善做目视化管理，通过目视化管理来发现问题，在应用PDCA来解决现有的问题，在解决问题的过程，也是对团队成员一种OJD教育，让成员了解到什么是问题，问题的来源，我遇到了这个问题我应该怎么办，问题的解决过程是什么？团队的能力提高了就可以进一步的往下开展精益活动，如（celldesign 物流搬运 tpm 快速换模。。。。）。但是对于精益生产不是很理解的这句话“要根据实际的情况来推进精益生产”，那就是一个无字的天书只能供信奉，在中国这种务虚的环境下就是一句响亮的口号。

为什么丰田喜欢这种无定数精益？？

这个跟丰田实施者大野耐一有关系。大野耐一认为写下来的东西就固化了，接着固化思维方式，所以一开始也没有出丰田教材，一般是师傅带徒弟的手把手的传授tps知识。写下来的东西就固化人的思维，固化人的思维也就不能让精益继续的发展，使人感觉一下子就上升了哲理的高度和富有独创性。丰田的发展历程也跟我们说了这种独创性和哲理性的重要。很前瞻性的看到市场需求是多元化的，大批量不能满足市场需求，需要小量多品种的生产方式。认为库存是万恶之源，认为生产线的生产必须是前工序消耗量使生产来一个180度转弯，认为个人效率不等同于整体效率，认为换模时间是可以大幅改变。这些想法都是跟当时想法的巨大冲突。如果没有这种思维的独创性就不可能有单件流，不可能有看板，不可能有jit，不可能有smed也就没有丰田生产模式。所以大野耐一不把tps用一种步骤化的东西来表示出来，使不固定你的思维。

如何无招胜有招--精益的一个大致的推进方式VSM

前面已经说了精益无招但是对于初学者或者是刚刚想推进企业的来说是痛苦的，因为根本不知道如何下手为好？是建立组织推进架构，还是先培训？我企业的现况是什么？什么是需要马上进行改善的地方？怎么建立企业整体的改善计划？这些问题一定要困扰很多的刚刚走向精益企业或者企业推进精益的人员。

其实刚才的很多的问题就可以用一个工具来解决VSM。vsm可以回答上面的所以问题，这个也是为什么欧美企业比喜欢vsm，或者比较推崇vsm。不仅仅是一个工具，还能帮助企业整体推进精益。

我们经常打一个比喻vsm就是医院内的CT扫描仪，通过vsm扫描能发现企业现在主要的问题点，如LT是不是太长，库存是不是合适，品质情况，设备利用率。。。。这个就相当企业的一个诊断回答了什么地方需要改善。再有vsm我们可以做出整体年度的改善计划，这个也就是企业整体的推进计划。当计划完成完成后就可以达到一个理想状态的精益企业。

厉害！

大野耐一曾经说过是为了不让别人学走丰田的技术，呵呵，所以才没有系统化，不知道是否真实，但是在某书中看过。

先看看再说

最早的时候精益是丰田的机密。另外日本人也不善于总结。