华为变革史：功劳簿的反面是墓志铭

作者：毛万金

来源：《华为变革法》

任正非说，在过去二十多年中，不断主动适应变化、持续自我完善的管理变革帮助公司实现了快速的发展和商业成功，我们不能等到泰坦尼克号撞到冰山再去调整航向，而是在欢呼声中出海时，就针对长远航程中可能遇到的挑战进行布局，未雨绸缪。功劳簿的反面就是墓志铭。
但变革不可能一帆风顺，因为它要改变很多人的利益、行为与意识。变革的方向也不会畅通无阻，因为谁也无法预测过程中的冲突、风雨与挑战。但在真实的业务环节中，许多企业会用跟随策略来减少风险：亦步亦趋，跟随着别人的产品定义、商业模式、客户服务方法走。前方已经有人在领路，又何必你去操心？

因为变革是前方无路可走，需要你领出一条新路。没有前人走过的路，如同在没有北斗七星的茫茫草原上暗夜行军。



变革领导者的六项关键能力
华为前高管毛万金在《华为变革法》中，对变革成功的要素进行了总结分析，他挖掘历史上的变革经验，总结出一个成功的变革领导者所需要掌握的六项关键行为能力。
1.增强变革的紧迫感
变革需要紧迫感。大多数组织不习惯于自我批判，也缺乏推进变革的意愿，他们口头上会自称自己开放，但实际上却处于稳定不变的恒态。
缺乏紧迫感的组织，人们会抗拒改变，并抵触改革。即便是一个好的变革方案，推行也会困难重重，并可能退回变革原点。
如上世纪70年代，IBM公司以大型计算机垄断了美国70%的占有率，得意于巨大成功的IBM缺乏变革的动力，随着成本低廉的个人和小型计算机大量进入市场，IBM大型机的市场占有率迅速跌到40%以下，告别了昨日的辉煌。
2.发展变革的同路人
变革需要同路人，即便是企业的创始人，如果没有利益干系人或核心领导的支持，变革也难以推进。
谁是同路人？你的领导团队、执行团队、同盟军、顾问等等，如果你们拥有共同的变革目标，那么他们都是你的同路人。在团结的力量下，变革更能成功。
乔布斯在苹果公司力图推出Apple Lisa时，他受到了因市场挫折而心存不满的高层阻碍。于是乔布斯选择拉帮手巩固自己的位置，他撬走了百事可乐公司的CEO约翰·斯卡利，那句拉来同路人的金句至今令人心潮澎湃：
“你想卖一辈子糖水，还是想和我一起改变世界？”
3.共启变革的愿景与目标
最高级的激励，是用愿景去激励他人。变革往往是困难重重的，需要一个明确又振奋人心的愿景来建立起对未来的向往。
围绕着变革的愿景，我们需要结合相对切实可行的目标，以此作为对组织变革的主要承诺。借助愿景与目标的牵引，以及此前建立的紧迫感，变革的参与性与积极性就能得到广泛的动员。
为何愿景最为激励人？“硅谷钢铁侠”马斯克或许能做最好的解释，他一手创办的SpaceX一步步将商业载人航空的不可能化为可能，其愿景便是“让人类成为多星球物种”（Making Humans a Multiplanetary Species）。因为它的愿景与目标，SpaceX估值即便超过2000亿美元也坚持不上市，这就是愿景建立起的未来向往。
4.消除变革中的阻力
变革中的阻力是一定存在的，而其主要来自被变革对象的担忧，诸如权力的变动，工作的压力，效率的问题等等。
从基层到高层，阻力的大小和影响范围也各不相同。于是，对不同层级的不同对象给予差异化的重视程度，以达成妥善的解决办法是很必要的。
针尖对麦芒，或许并非好主意。王安石变法，富国强兵，为民减负，为何最后中途夭折？因为变法触犯保守派的利益，产生了“新旧党争”，新法在宋神宗去世后便被废掉，史称“元祐更化”。
王安石变法中不但缺乏与宋神宗的协调一致，还有内部的分裂和司马光为代表的保守势力。这些阻力最终使得王安石变法夭折破产，值得我们引以为戒。
5.赢得组织成员对变革成功的信心
变革的过程注定是漫长的，很可能没有即时的反馈和一蹴而就的成功，而这会消磨同路人的信心，影响变革的推进，怎么赢回信心？
我们需要一些速赢的措施，几个样板点，并及时进行阶段性的庆祝，适当激励变革的先锋。当大家都看见支持变革的好处时，我们就会赢得越来越多的支持者。
信心比黄金还要珍贵。十一学校的变革，就是通过设置速赢措施来赢得老师的信心，在当时农村普遍拖欠工资，资金匮乏的情况下，变革者取消了繁琐的考勤与会议，改善食堂伙食，并绝不拖欠工资，按时发放。这些“小恩小惠”虽然耗费不多，但用诚意赢得了教师的信心，解决了教师的后顾之忧，最终老师将更多精力投注到学生身上，受益的还是孩子。
6.固化变革成功，防止“回潮”
取得短期成果后，我们必须思考如何深化变革，以完全实现变革愿景与目标。唯一的办法就是将新业务模式构建在组织能力中，固话其流程、组织和IT。
监控变革后的业务绩效，衡量其是否达到预期，只有流程、组织乃至于文化都已经转变，变革才算最终落地。
防止“回潮”，就是防止变革开倒车，又退回以前的舒适区。日本企业的工匠精神曾几何时风靡大江南北，但在移动互联网时代日本却鲜有跟得上时代发展速度的企业，许多企业虽说变革，但只换皮毛不动筋骨，如曾经川藏线的越野神车是三菱的“山猫”，现在因缺乏智能配置和舒适感欠佳而逐渐没落，让位给了更为智能舒适的新一代SUV。
21世纪的企业，市场环境日新月异，作业模式层出不穷。要想长久生存，就不能等待行业范式改变时的被动变革，而是要主动发起变革，构建起在市场上领先的高效企业管理体系。




华为变革案例
案例一：对管理进步的永恒追求
华为公司创立于 1987 年，创立伊始，收入主要来自代理销售香港一家通信设备商的用户交换机，第一次收入超过1 亿元是在 1992 年，当时员工数约为 270 人，在此过程中任正非看到了通信行业的广阔空间，决定开始自研模拟及数字交换机，并于 1994 年推出了 C&C08 数字程控交换机。
20 世纪 90 年代的中国，主要的通信市场已经被爱立信等友商牢牢占据，同时由于电信局所用产品天然需要互联互通，新来者进入市场会异常艰难，因而华为只能走一条坎坷的农村包围城市的市场开拓道路，以远低于爱立信、朗讯等西方友商的价格也只能进入小县城等边缘电信局市场。
幸运的是，正因为中国在那个年代依旧落后，而我们的外籍友商又已经过上了富裕的生活，所以他们很容易就可以做到“不以客户为中心”，同时又把控着市场和技术，追求高额的利润就成为理所当然的事情。
记得那时候安装一部电话不仅要排队，而且仅买个号就要花几千甚至上万元，要知道那时候一个大学生一年的学费全包才 500 元。不得不说华为正是因此才得以生存，获得成功有时候真是需要感谢对手。
彼时的中国，还没有太多企业管理的概念，但是华为却独辟蹊径。首先是创造性地实施了内部股权激励计划，其次是任正非在公司内部一直不厌其烦地推动管理进步，可以说直到今天我都很少看到有企业家像任正非一样言必称管理。
在此期间，华为就开始向合益咨询公司学习人力资源管理， 起草《华为基本法》，并于 1996 年通过了 ISO9001：1994 质量管理体系认证。
到 1996 年时，华为的销售收入差不多比 1994 年翻了一番，已经做到了 12 亿元，员工数也达到了 2500 人，内部管理也逐渐理顺，并一直秉承着客户是上帝的精神，可以说是 24 小时随叫随到，不像友商那样高高在上，因而收获了越来越多的客户信任，市场局面也越来越好，度过了艰难的生存期。
正在员工们欢欣鼓舞的时候，任正非提出了二次创业的口号，并在随后的多次讲话中对二次创业的关键内涵进行了说明。
任正非在 1996 年提出：“如果我们不继续艰苦奋斗，不努力使管理水平与国际接轨，大好形势就会付诸东流。我们在进行第二次创业活动，从企业家管理向职业化管理过渡。华为公司在实施体制改革、组织改革的第二次创业时最大的特点是权力再分配，权力再分配的基础就是ISO9000 流程。”
我很多年以后才真正理解权力的基础是流程，或者说权力由流程定义，其实就算到今天，可能大多数人也还缺乏这样的认识，甚至可能不认同这样的观点，但是在 25 年前， 任正非就能认识到这一点，不得不说这让我深感佩服。
华为随后开始了全面的职业化管理进程，并开始每年都投入大笔资金聘请顾问公司指导各领域的管理体系建设工作，在已建成的 ISO 质量管理体系基础上，建立了相对完善的人力资源体系、研发管理体系、市场管理体系、供应管理体系、财经管理体系等。
如果要给华为以职业化管理为主题的二次创业划一个时间段，那就是 1996 年~ 2004 年，彼时新的研发和供应模式已基本落地全面运作。
从 2004 年开始，华为的国际化进程开始取得实质性进展，海外市场收入占比从 2001 年的仅 10% 逐步提升到 2004 年的 30%，并在随后的几年提升到 75%，总收入也在 2008 年首次突破 1000 亿元人民币。虽然业务发展迅猛，但是公司并没有在追求管理进步的旅程上停下脚步，同期在各大顾问公司的指导下建立了变革、营销、销售、服务等各领域的管理体系，并优化了财经管理与人力资源管理，至 2012 年基本完成了端到端的企业管理体系建设。
在我们看来，华为的企业管理体系已经基本构建完成。
华为于 2011 年成立企业 BG（业务组）、消费者 BG（源于2009 年成立的华为终端公司）时，除了须建设相对独特的销售流程〔因为华为起家的运营商业务是直销的 B2B（商家对商家）销售模式，而企业 BG 增加了分销模式，消费者 BG 是 B2C（商家面向消费者）销售模式〕，其他的无论是研发、制造还是人力资源等基本都可以直接拷贝式继承，组织形态可以复制。可是与我们的想法不同的是，任正非驱动公司管理进步的声音却从未停歇。


1998 年，任正非在《不做昙花一现的英雄》文章中就讲道，“管理与服务是华为生死攸关的问题。没有管理改进的愿望，企业实际已经死亡。要把生命注入到永恒的管理优化中去”。实际上，在此之后的几乎每一次讲话中，任正非都会提到“管理流程变革与改进”的话题。
以 2018 年任正非在接受新华社专访时的发言为例， 任正非提出：“华为坚定不移持续变革，全面学习西方公司管理。我们花了 28 年时间向西方学习，至今还没有打通全流程，虽然我们和其他一些公司相比管理已经很好了，但和爱立信这样的国际公司相比，多了 2 万管理人员，每年多花 40 亿美元管理费用。所以我们还在不断优化组织和流程， 提升内部效率。”
对华为来说，管理进步是永恒的追求。如果用一张图来表示过去 30 多年华为公司在市场持续发展的同时管理进步从不停歇的历程。
案例二：持续有效的变革帮助公司实现商业成功
在企业中，激励牵引人才、人才牵引技术、技术牵引机会、机会牵引价值、价值创造更大的激励机会，这样企业就进入了一个良性的发展循环，正如任正非所说：“一个企业的经营机制说到底是一种利益驱动的机制。钱分好了，事情就干成一半了。”
因而华为于创立后不久就开创性地实施了内部股权激励计划，随后还在合益顾问公司的支持下开展了系统性的薪酬管理变革。实际上直到今天，华为的激励机制还在延续当年的变革成果。
我是 1997 年加入华为公司的，当年华为公司的收入是32 亿元，在当时的大企业阵营中大概排在中等，当年万科的收入是 19 亿元，美的是 22 亿元，海尔是 38 亿元，联想是 125 亿元（1996 年联想就已经成为中国个人电脑市场第一品牌）。当时华为的这个收入规模还不错，但实际上还没有建立起完善的管理机制。
通过我个人的例子可以对当时华为的状况有一个大概的了解。我当时加入华为从面试到开始上班就几天的时间，放在今天的华为这是不可想象的。还有，我加入华为并不是因为审批快，而是因为我面试了三家公司，华为比另外两家每个月多给我 500 元钱，1997 年 500 元还真是可以买不少东西的。回头看确实要感谢华为，不然我也没有机会见证一个优秀标杆企业的成长历程。
我刚加入时是搞技术的，但是那时候写代码和其他公司一样，连代码注释都不用写，就是说其实没什么流程要求，做了不到一年被产品经理抽调去负责产品质量管理，也不知道干什么，因为那时候整个公司也没几个质量管理人员，那怎么办？我发现审查程序员们的代码很有用，能很快发现问题，个人还很有成就感，就说服产品经理在每个项目组帮我指定了一个 QA（质量保证人员），和我一起审代码，之后我就负责产品线的软件质量了，再然后去印度学习了 CMM1 软件管理。


华为真正的大型变革是从 1998 年的 IPD 开始的，因为抓好激励之后最重要的就应该是管理好主要的价值创造过程了，从刚才的例子也能看出我们当时的研发管理有多么原始。
IPD 请的顾问团队是 IBM，他们的咨询费用真的很高， 一年要几千万美元，但是在那样的年代任正非就舍得把整个公司利润的绝大部分交给顾问公司，这让我很震撼，不过真正明白其中的道理已经是多年后的事了。
任正非当时对 IPD 变革的态度是先僵化、后优化、再固化，坚决向 IBM 学习，不换思想就换脑袋。在强有力的领导力支持下，IPD 变革轰轰烈烈地开始了。在固网产品线（当时是华为最大的产品线）要开始推行时正好赶上我从印度学完 CMM 软件管理回来，产品线总裁说要不你来负责推行， 于是我就开始了华为变革之旅。
回头来看，不得不说 IPD 发挥了重要作用，基本上重塑了华为研发的作战模式，让华为产品研发从偶然成功走向了必然成功，使公司年收入从 40亿元增加到近 9000 亿元、产品数量翻了数番，但研发依旧井井有条。
此后的大型变革还有：2001 年启动的 ISC（集成供应链）变革、2007 年启动的 IFS 和 CRM［含 LTC、ISD（集成服务交付）］变革、2010 年启动的人力资源运营变革（含人力资源三支柱等）。ISC 和 IFS 变革的顾问依旧是 IBM， CRM 变革的顾问换成了埃森哲，当时我正好负责 CRM 项目群的运作管理。
为进一步集成打通各主干流程并深化变革成果，在一线实现变革集成等目标，2014 年公司又启动了面向市场创新的主业务流变革（IPD+）、面向客户的主业务流变革（CRM+）、面向消费者的 2C 变革，2016 年启动数字化转型变革等，在这些变革的支持下，公司的管理体系也日趋完善。
在 20 多年的变革历程中，华为基于从 IBM 学习到的变革方法和变革理论，不断进行完善，后来在我负责公司变革项目管理办公室期间，还有一名 IBM 资深专家一直在帮助我们。
今天的华为已经构建了有效的业务变革管理体系（Business Transformation Management System，BTMS），实现了变革规划、变革实施、变革推行、变革治理等各项变革工作的科学管理，这也是华为变革能持续取得比较好的效果的重要原因。
直到今天，华为的变革依旧在持续进行中，变革已经成了公司的一种常态。
从华为官网可以看到，华为在关注通过变革提升企业效率的同时，也开始思考面对企业的快速增长， 如何实现从集权模式转变为“听得见炮火的组织” 的需求拉动供给模式。
面对未来的挑战，应坚持 ROADS（Real-time 实时、On-demand 按需、All-online 全在线、DIY 服务自助和 Social 社交化）体验驱动，提升内部效率和效益，让客户、合作伙伴和华为之间交易更快捷、更安全， 提升客户满意度。因此，华为的变革依旧会持续深入推进， 以促进企业发展和支撑业务高效运作。

图：华为公司变革目标示意图
2014 年，任正非在《就公司组织变革致全体员工的一封信》中说道：“在过去 20 多年中，不断主动适应变化、持续自我完善的管理变革帮助公司实现了快速的发展和商业成功。”
从这个历程中我们可以看到，通过持续有效的变革引入世界范围内最佳的管理实践并在企业经营中不断深入运用， 有力地支撑了华为公司在 30 多年间从一家本土民营企业发展成为国际化和全球化的领先企业。
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