如何让流程不再流于形式？看华为这样做

对于流程，无论推行的人还是执行的人往往有一个共同的感觉：这是一件麻烦事。推行的人总觉得那些应该执行的人没有流程意识，没有规范意识，要么抵触，要么走小道逃避流程：“惹不起还躲不起吗？”，执行流程的人总觉得“新的流程，新的麻烦，新的流程，新的负担”。
如何让流程得到大家的认同，如何让规范成为大家的习惯？本篇文章中，华为蓝血十杰、HR副总裁李山林的一些做法值得借鉴。


当我负责北研CMM推行的时候，我们考虑到：
作为推行部门就需要设身处地为执行者考虑，我们提供的不仅仅是流程，而应该包括操作方法、操作指导。既然CMM能给开发带来好处，我们就不能将它的好处总停留在邮件中、争论里，或者是业务部开发人员的怀疑中。
我们认为：我们不应该回避这个问题，我们应该走出去，到产品中找几个项目按照规范的方式进行运作，对这些项目，我们提供的不是烦琐的流程而是行之有效的方法，如果我们希望审计时不再是木已成舟后的无奈，我们就需要在事前提供切实有效的指导，只要是能带来好处的东西，大多数项目经理与开发人员都会真心认同并且愿意实施。
首先我们选择了2-3个项目做试点。对于试点项目，我们专门设置了“引导者”的角色。所谓“引导者”，就是将“死的流程”变成“活的指导”。
我们承诺，让开发人员做的任何东西，我们都自己做过。自己先体会其中的难易程度，同时积累指导的经验，让开发人员写的任何文档，我们都提供模板、实际的例子、同时还有“引导者”及时的指导与培训。这种培训都是“临阵磨枪”非常有针对性的培训，当需要作需求分析前，我们开展需求分析的培训；当需要做设计前，我们才开始设计的培训，这样非常有效果。
同时，我们培养开发人员有事找引导者的习惯，他们遇到问题，碰到不明白的地方，首先请教的是“引导者”。这样，开发人员面对的不再是书面的流程，而是实际的例子，是具体的指导，在不知不觉中，他们就按照流程自然而然地开展工作了。
按照这个方式运作下来，试点项目取得很大的成功，开发人员与产品经理对效果非常满意。不仅开了花，而且结了果，今年就有很多项目希望按照试点项目的方式进行开发。现在我们看到的是，30－40个项目成功开发，Ｌ产品极其顺利地高质量推出，整个产品的计划只延迟了七天，产品经理曾经对系统测试期间Bug为什么这么少而焦虑过（最后，事实让他终于相信了大多数错误都在开发中消灭掉了），产品经理也为开局从来没有这么顺利过而感叹。
通过前期试点项目的示范效应以及舆论导向，达到比较好的松土效果，也得到业务部领导以及开发人员较大的认同与支持。多通过正向宣传来引导，多通过实际效果来转变大家的意识，让具体实施的人得到鼓励，让犹豫的人不再彷徨，让抵触的人改变观点，这都需要成功的项目来支持。
借用北研的老专家张秀梅一句概括：“手中有典型，胸中有全局”，试点项目就是我们手中的典型，当树上有苹果的时候，我们不需要花太多的语言来证明它是一棵果树。
在变革初期，公司目前QA承担的角色发展方式要有所不同，QA不能局限于只是指出错误。如果我们总是在事后告诉开发人员，这错了，那不对，开发人员肯定会有抵触情绪，我们需要在事前给开发人员／项目经理“指出正确的方式与方法”。
目前我们的项目经理普遍缺乏软件工程方面的经验，知道要写概要设计，但不知道怎么做概要设计。如何解决这个问题，必须有个传道者，要“让大家在不知不觉中按照规范的方式运作，自然满足CMM的要求”，让流程不再成为多余的负担，这个传道者的角色目前只能由QA或引导者来承担。
我们国内的项目经理与国外的项目经理有较大的不同，我们的项目经理“枪法比较准”，但缺少战术与正规的管理经验，如果要真正达到实际效果，就需要一个人来承担战术指导与正规经验的传递，而QA就是这样一个角色。
如果不能提供行之有效的方法，光推规范，光推CMM，难以取得明显的效果。只有将事前指导与事后审计结合，做的东西才能又“好吃”又“好看”。
“好吃”是指效果好，“好看”是指不再是形式主义，而是做得很规范。