周末分享 | 华为干部管理：如何打造能征善战的人才梯队

来源：新商业思想库

可以说华为公司的成功就是人力资源的成功，而实践证明干部管理又是华为公司人力资源的重中之重。

对于企业来说到底该如何打造一支能征善战的干部队伍呢？本文从逻辑和方法进行了全面的梳理，基于华为干部管理的全景图，从华为干部的使命与责任、干部的标准、干部的选拔、干部使用与管理、干部培养与发展、干部评价与激励、后备干部队伍建设、干部监察管理八个模块进行了细致地阐述。

01

干部的使命与责任

当干部，最重要的是要先把当干部理解为一种责任，而不是只为了背后的钱和权，一个好的干部，一定是深刻理解了“干部”二字所承载的使命与责任的。企业要做好干部队伍建设，就一定要“软硬兼施”。

“一软”则是要充分提高干部的思想认识，让干部深刻理解自己的使命和责任，敢于担责。

“一硬”则是要建立好完善科学的干部管理体系，通过一系列途径和手段，让干部涌现，并自觉践行使命与承担责任。那么干部的使命和责任应该是什么？干部的角色定位到底该是什么样的？

1、作为一个干部，最主要的是要先做好这四个角色

a、核心价值观的传承者

作为干部一定是要能深刻理解，并且身体力行、积极践行企业的核心价值观的。其次则是应该做好传帮带，干部是公司中传递价值观的最重要的纽带，要能有效传递公司导向和核心价值观，帮助员工去理解和认同公司，做好传承，才能生生不息。

b、业务目标的责任者

作为管理者，干部一定是担负着本组织的业务发展责任的，这就要求干部一定要深刻倾听与理解客户的需求，聚焦客户价值实现。同时，要做好业务工作，就一定要上承公司战略，下能瞄准主攻方向并带领团队进攻来达成业务目标，所以一个领导者一定要先把事情想清楚，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，把握好方向，谋定而后动。

c、管理改进的推动者

干部是部门的管理者，一定是承担着持续改进流程的责任。不断改善端到端的业务流程，降低公司的管理成本，并提高管理效率，同时引导员工共同推动公司流程化组织的建设。

d、高绩效团队的建设者

作为组织的领头人，干部一定要均衡开展组织建设，抓好团队管理，发展人才，激发组织活力，带领团队高效地实现组织目标。

那也就意味着干部要做好这五件事：

• 找准团队方向；
• 明确下属权责，能够让员工各司其职、有效协作；
• 建立团队秩序，能够有效沟通、高效运作；
• 营造良好团队氛围；
• 关注并培养下属、发展人才，持续提升团队作战能力。
  
  
  

总之，干部一定是要先担起这四件事，也就是出成绩（业务增长）、带团队（能力提升）、抓管理（效率提升）、建思想（文化传承）。

干部作为公司的领头羊，需要不断提升，和公司共同发展，这就要求干部要不断走出舒适区，主动去做那些富有挑战性的工作，才能成长。

华为通过不断让干部循环流动，来让干部能够跳出舒适区，时刻保持危机感，也能有更多的机会去提高能力、更新思维。这种流动就包括了干部的横向流动、纵向流动以及内外流动。

2、干部的横向流动

干部的横向流动主要通过岗位轮调中的横向拓展、建立片联组织等方式，防止出现烟囱式干部及干部板结，让干部积累全流程经验。

同时也要注意干部的流动是根据业务需要，不能为了流动而流动，循环流动只是一种形式，目的是要帮助干部成长。

组织也要对新流动进来的人员赋能，帮助其更快适应和成长。并且人力资源部门要善于在循环流动的过程中发现人才，将合适的人才安置到合适的岗位上去。

3、干部的纵向流动

干部的纵向流动，即指干部“能上能下”。华为的干部都不是终身制，任期届满，干部就要通过述职，以及下一阶段的任职申请，接受组织与群众评议并重新讨论薪酬。以此来让干部保持危机感，能够与时俱进，让能者上、庸者下，公司也能够新陈代谢，注入活力。

为了避免在本部门体系内擢升或降职所导致的“烟囱部门”和“烟囱干部”，打破部门墙，华为采用了“之”字形的干部成长路线。

比如一位客户经理最初是一名独立贡献者，进入“之”字形的下一个节点可以是成为一名系统部主任，能够分配工作、评估员工绩效并激励员工，通过他人完成工作。

再下一步，可以向销售/行销副代表迈进，此时已从一名基层干部成长为一名中级干部，之后还可以成长为代表处代表，再到地区部总裁，走“之”字形路线。这样也使得干部能够深入了解不同业务领域，也提高了他们适应新环境的能力，帮助他们快速成长为高级人才。

对于企业在使用“之”字形路线时也要注意，“之”字形成长是为了培养将军的，适合高级管理者和一部分综合性专家，并非所有人都适用，基层管理者和员工可以在小范围内有弹性地流动和晋升。并且“之”字形成长并不意味着要严格地一级一级提升，有过成功经验的干部也可以跳过某一级直接提拔。

4、干部的内外流动

干部的内外流动，是通过末位淘汰等方式实现干部能进能出。

干部是组织的第一战略资源，让一批不合格的干部在关键岗位上，这对公司的影响是巨大的。因此华为建立了一套合理、公正的干部评价与考核系统，对不合格的干部，进行末位淘汰。

对于绩效不达标的团队，干部要降职，重新调整干部的工作岗位和工资待遇，让其在新的岗位上重新提升自己的能力，等能够胜任时才能有机会调回或升职。但是调回原岗也是有期限要求的，已经降职的干部，一年之内不准提拔使用。

要注意末位淘汰并不是裁员，而是通过这种激活机制来鞭策干部，让优者上，庸者下，劣者汰，从而使整个干部体系活起来。

华为的干部流动做得很好，一是因为后备干部的数量足够多，二是管理机制的完善，干部的流动并不是随意的，而是组织规划出来的流动，并且确定性的工作都已经下沉到了流程和制度中，在这套不依赖人的管理机制中，即使干部频繁流动，也不会影响业务的开展。

而对于企业来说，最关键的是结合自身情况，吸取华为对干部的管理思想，思考如何才能让干部保持紧张感，能够拥有更多机会拓宽视野，提升思维与综合能力，让整个干部队伍充满活力。

02

干部的标准

华为通用的干部标准是将核心价值观与使命感作为基础；品德与作风是底线；绩效是分水岭和必要条件；能力与经验是关键成功要素。

上文也提到了干部的关键角色之一就是核心价值观的传承者，选拔干部一定是优先选择与企业核心价值观高度契合的人员。

同时在选拔干部时，虽然品德不是作为评价优先的考量因素，但它一定是底线，一个没有良好道德素养的干部是难以带领团队以正确的方式走向胜利的，不符合品德要求的要一票否决。

除了基础的素质，能力和经验也是十分重要。华为经过长时间的实践，提炼出干部四力，也就是决断力、理解力、执行力和与人连接力，也就是能够进行战略洞察和战略决断；理解业务、理解文化和理解环境；责任与结果导向、激励与发展团队；建立客户与伙伴关系、协作能力和跨文化融合。

提拔一个人，除了符合上述标准，还要看绩效，绩效结果是实实在在的，客观的，在华为绩效前25%才可能被选拔为干部。

在选拔时除了依据责任结果的考核原则，还将关键事件作为非常重要的考核补充内容，像考量干部的核心价值观、品德和作风等都是需要通过关键事件来进行考核的。

上述的四条标准是针对干部的通用的基本要求，此外还要根据不同岗位的角色进行定义，提取岗位所需经验与特质，形成岗位人才标准，才能更好人岗匹配、发挥效用，因此干部通用标准加上基于岗位适配的能力要求就是进行干部选拔的标准。

干部的标准除了作为公司选拔人才的依据，也是干部需要去理解并对齐的一个方向，这样才能在日常工作中不断提示自己去朝着这些方向持续提升。[color=var(--weui-LINK)]推荐阅读：任正非：提高组织人均效益，才是组织的核心竞争力？

03

干部培养与能力发展

企业对干部的培养，不是针对干部个人的能力提升，而是应当聚焦作战需要，精准赋能。

1、构建关键岗位的学习地图

基于公司的战略和业务实际确定公司的关键岗位，并针对所确定的关键岗位，从“核心期望”“专业能力”“特质要求”“经验要求”四个维度来明确关键岗位的具体要求，以此为依据来规划岗位的学习与成长路径，这样一来公司可以有针对性地匹配学习内容，员工也可以清晰地知道自己所应当具备的能力和素质，构建个人的学习计划去不断提升，快速成长为组织所需的关键人才。

2、干部培养的核心理念

华为对干部的培养也有三个核心的理念，分别是选拔制；训战结合；和用最优秀的人培养更优秀的人。

华为的选拔制并不代表不培养，而是先选拔好苗子，再浇水施肥。一方面是参与培训的人员本身就是经过选拔的，另一方面在培训的过程以及培训结束之后，依然会有选拔。这也让干部不仅仅是等待着被培训，而是能够主动自我培养、自我成长，那些被动学习的人都会最终被慢慢淘汰掉。

在人才培养方面，也信奉实战出人才，采取训战结合的方式。华为大学的培训也要高度接近实战。除了在课堂培训学习应知应会以外，还要通过轮岗、挂职锻炼、项目制工作/跨部门工作等方式，真正在工作中进行实战，以此来快速成长。

用最优秀的人培养更优秀的人，一方面是传递给学员，培训的导师是公司千挑万选出来的最优秀的人，传递出公司对于人才和人才发展的重视；另一方面也是传递给老师，并不是所有的人都会被挑选出来站到讲台上。

华为还实行富有特色的全员导师制，来“一帮一，一对红”，在导师的选择以及导师的激励方面都制定了一系列的制度，通过这种方式培养了一大批后备人才。各级干部也必须努力培养超越自己的接班人，并且这也是干部任免的一个重要指标。通过机制的力量，使得华为能够人才“倍”出。

3、 从基层到高层的培养路径

华为管理者的成长路径大致为“士兵（基层员工）—英雄（骨干员工）—班长（基层管理者）—将军（中高层管理者）”，针对不同层面管理人员设置不同赋能项目。

华为设置了后备干部项目管理培训班，来对公司的后备干部进行培养，也就是常说的青训班，是一个包括应知、应会、实战等环节的系统赋能项目，包括网课自学、沙盘演练、项目实战和结业答辩。

还会从青训班中选拔20%的优秀学员进入解决方案重装旅，进一步接受实战训练。通过青训班、重装旅等方式，持续对后备干部进行赋能。

对于基层管理者，华为有基层干部角色认知和在岗实践项目。在不同层级管理者的角色转换中，基层管理者的角色转换往往是最难的，通过这个项目让基层干部进行为期一周的核心价值观的学习研讨、角色认知研讨，之后再进行半年的在岗实践，然后再进行述职与综合答辩，合格的人才能够进行人岗匹配，通过这个项目，帮助学员完成从个人贡献者到管理者的转身。

再往上走，华为推出了国家总经理发展项目，整个培训的逻辑是首先认清岗位角色，然后厘清业务关键活动，最后针对性地提升岗位所需的核心技能，包括能力与经验两方面，并且分别在项目开始前后有两次问卷调查测试，以及每一阶段学习结束后，学员都必须完成相应的课程作业，来确保学习内容能够有效转化。

华为大学还特意为公司中高级干部开设了高级研讨班，也就是高研班，规定公司所有一定级别以上的干部均需要参加高研班的研讨学习，培训周期为10天，分为理论自学、课堂研讨、论文答辩、深度发酵四个环节，让干部能充分思辨，在碰撞中打开视野，更新管理理念。

04

干部的选拔

1、明确了干部选拔的标准之后，那干部应该从哪里选拔，如何选拔呢？

华为的干部选拔主要基于这三个原则：优先从成功实践中选拔干部；推行赛马文化；不拘一格用人才。在干部选拔中华为实行 “三优先”原则，也就是优先从成功团队中选拔干部、优先从主攻战场和一线艰苦地区选拔干部、优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。

“猛将必发于卒伍，宰相必起于州郡”，华为还强调公司提拔的干部必须拥有基层业务经验，因为只有真正一线的人，才更了解客户和战场的形势，让听得见炮火的人来呼唤炮火。

华为还在干部任用中，推行赛马文化，实际上就是提倡干部任用要重实绩，要公平竞争，不问经验与资历，择优录取，让更多优秀的人有机会脱颖而出。

并且秉承着不拘一格降人才的原则，用人所长，不求全责备。人无完人，优点突出的人缺点同样突出，只要价值观正确，能够在岗位上发挥价值，就可以给予机会。也只有这样才可以找到人才，并且人尽其才，才能涌现出更多优秀的人。

2、如何保证干部的选拔任用公平公正？

华为创立了一套独具特色的“三权分立”干部任用机制，将建议权/建议否决权、评议权/审核权、否决权/弹劾权三大权力分别由不同的组织行使，相互制衡，来最大程度上保证选对人、用好人。

通常是负责日常直接管辖的组织具有建议权，属于矩阵管理的相关管理部门具有建议否决权。一般都是直接管辖的部门对员工实际情况是最了解的，因此是最有发言权的。

但是这样推荐也难免有时会受到个人的偏好等因素的影响，为了避免单方面决策的片面性，就要通过分权来相互制衡。一般在建议通过后，就进入下一阶段，也就是评议和审核阶段。

评议权由华为大学来行使，主要考察人员的能力和素质，审核权则由行使建议权的组织的上级部门来行使，主要从绩效方面看这个干部适不适合提拔，以此来让对干部的评价更为合理。推荐阅读：华为储备干部的管理方法？

最后就是党委行使弹劾权和否决权，干部在上任前都要进行公示，一旦有投诉或者反对意见，党委就需要调查核实，如果确实有问题，就要实行否决权。也正是因为三权分立的干部选拔制度，使得干部的选拔更加合理公平公正，从而保证了干部队伍足够具有战斗力。

同时要想成为干部的员工也不用再花时间搞关系，而是将精力放在本职工作上，踏踏实实、做出贡献，就会有机会。

05

干部评价与激励

有效的干部评价和干部激励方式是华为建立能打胜仗的干部队伍的一大重要原因，它是基于全力创造价值、正确评价价值以及合理分配价值的价值链循环，来激活组织激活人，从而驱动公司的发展。

1、干部的考核与评价

合理准确地评价与考核干部是干部激励的重要前提，在华为对干部考核有着非常多的工具，其中主要采用正向考绩与逆向考事相结合的方式。

正向考绩是指按照华为责任结果导向，完成系统考核；逆向考事是指抓住关键事件进行行为过程考核。二者结合来使对干部的考核更加客观公正。[color=var(--weui-LINK)]推荐阅读：华为的人力资源体系是如何建立的？

并且采取分层分级的考核评价模式，对于不同层级的干部所要关注的要点都不同，对于高层管理者的考核，关注其在公司战略目标的达成和对公司长期利益的贡献。对于中高层主管，要求其兼顾中长期绩效目标的达成和业务规划的有效落实。对于中基层管理者，关注其本职岗位上短期绩效目标的达成和过程行为的规范。

2、干部激励

对干部的激励可以分为物质激励和非物质激励两个方面。物质激励主要以绩效为牵引，推行薪酬分配差异化，逐步拉开员工之间的差距，以奋斗者为本，基于员工贡献进行分配，以业绩论英雄，多劳多得，并且分配向优秀人才倾斜，让火车头先跑起来，并带动后面的车厢一起前进。非物质激励主要通过机会驱动，为优秀的员工提供发展计划和关键岗位机会，让他们能够得到更多锻炼和成长空间，通过机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多、更大的机会，让这四者有效循环，更有力地推动企业前进。

此外，还有良好的工作环境、提供学习和发展机会以及善用表彰，通过荣誉激励让更多人成为英雄等等。通过物质激励与非物质激励并重，来充分激发干部的潜能和工作积极性，推动公司的成长与发展。

06

后备干部队伍建设

1、全公司一盘棋建设干部梯队

后备干部梯队建设并不是某一部门的职责，要以公司一盘棋的思想来规划，从公司整体角度进行全局把控，并且各个部门协同配合，共同推进，建立起多梯队、多梯次的人才管道。

2、 以业务战略牵引人才发展

企业的人力资源规划要为企业的经营战略服务，干部梯队的建设是要满足组织发展对人才的需要。通常组织战略确定后，通过战略解码可分解出人才战略，明确需要什么样的干部，需要干部具备哪些能力，从哪些方面来建设队伍。并且强化人才资源池管理及内部人才市场的运作，让人才有序流动起来，让组织能发现更多优秀的人才，实现人才资源的优化配置。

3、干部继任计划与管理

为了持续拥有优秀的干部队伍，华为通过实施继任人才计划与管理，让每层梯队都有继任者和实战者。

继任管理主要分为十个步骤：明确关键岗位；盘点各关键岗位的继任梯队；规划预期的干部变动；明确可输出干部；讨论高潜质干部、明确培养措施；考虑高潜质本地干部的培养计划；继任计划总结；明确战略和业务发展对干部梯队建设的需求及干部梯队的特征；制定后续执行计划。

还将人才梯队的人才分为：

• Ready-now（员工已经达到目标岗位所需的全部标准）
• One-job away（员工离目标岗位标准还差1～2项关键能力）
• Two-job away（员工离目标岗位标准还欠缺比较多的关键能力）
  
  

三个等级，不仅对人才数量和质量进行盘点，对人才的能力也进行了深入的盘点。

并且从培育第二梯队、建立完善的内部岗位调度制度、建立主管与员工的职业生涯规划沟通制度、坚持推行任职资格认证等措施，来牵引员工不断朝着目标奋力前行。

07

干部的监察管理

堡垒是最容易从内部攻破的，企业的长久发展，关键在于塑造一支廉洁、自律与诚信的干部队伍，为此也要通过一系列机制和途径来强化干部的自律与对干部的监督，从自我约束和制度约束两手抓。

1、自我约束

华为制定了一系列制度和规范，要求干部不断学习，例如《干部二十一条军规》，以军规的形式让干部不触碰道德底线，帮助干部建立起红线意识。

通过自律宣言的方式强化干部的自律意识，例如《EMT自律宣言》，让干部将自己的责任和义务公之于众，使其更主动遵循所公布的言论，让干部的自律意识得到不断强化。

并且坚持自我批判，开展一系列以自我批判为主题的活动，例如市场部集体大辞职、呆死料大会、“马电”事件总结和反思等等，让干部始终坚持自我批判，敢于善于自省自查自纠。

2、制度约束

制度约束主要通过完善问题预警和监督机制，尽可能防止干部犯错。

华为设置了内部控制的三层防线：第一层防线是业务主管或流程责任人，是内控的第一责任人，在流程中承担内控和风险监管的责任。第二层防线是内控及风险监管的行业部门，针对跨流程、跨领域的高风险事项进行拉通管理。第三层防线是内审部门。从点、线、场也就是流程监控，环境建设和独立评估建立起诚信监控体系。此外还有专门的干部内部审核机制，引进组织气氛调查问卷等方式。

正是通过自我约束和制度约束来让干部“不想”也“不敢”怠惰、腐败，并且能够及时发现问题，改正问题，以此来塑造一支廉洁、自律与诚信的干部队伍，稳固公司持续发展的基石，保证公司的长远发展。

对于公司来说，首先要明确干部的责任与使命，构建干部的标准，以此传递公司对于干部的期望与要求，同时通过“选用流育留管”的有效管理机制，去锻造出一批批招之即来、来之能战、战之能胜的干部队伍。