60 生产计划要不要做销售预测？

在一些中小工厂里面，生产计划的职能已经慢慢变得成为以生产任务完工为目标的核心的职能，工厂这边的工作重心也在保证供应上面。计划部门一方面在抱怨销售的订单非常小，非常杂，没有规律，一方面为了各种急单、插单而不断的“救火”。
为了避免这样天天处理各种急单、各种异常，工厂希望前端能够提供销售预测，有了销售预测就可以提前准备各种资源，平衡生产。但是，销售部门一般来说也不会提供销售预测，因为按照常规的思想，就是谁提出，谁处理，万一销售预测不准确，产生呆滞库存，责任又在销售部门。


此时，生产计划部门需不需要做销售预测呢？一般来说，生产计划部门只是对内，在工厂后方处理生产计划，如果让生产计划做预测，肯定是做不好的，所以生产计划也不愿意做生产预测，还是上面的说的，谁预测，谁负责，为了避免承担责任，生产计划部门也不愿意做预测。
好了，前方销售和后方工厂都没有部门或者人员站出来做预测，难道就不用做预测了吗？各种“小批量、多品种、短交期”的订单，只能让工厂承担了，所以可以看到工厂的现象就是，各种转产、各种切换，各种重复下单。听到最多的就是工厂各职能部门的抱怨了。
采购部门：刚下达的采购物料，又下达一样的物料，能不能合并下单？
生产部门：数量太小，上机量都不够，而且要的又这样急？
品质部门：每天报检的量都非常多，而且非常急，检验时间都不够了。
……
回到计划要不要做预测这个问题来，古老师认为生产计划是需要做预测，而且这个预测不能让生产部门一个部门来承担，可以由生产计划提出，销售审核，再确认是否备原材料、半成品、还是成品。
生产计划预测的好处有很多，具体有哪些呢？


产品熟悉 一般来说生产计划对产品的熟悉会比销售要好，对于从原料，到半成品，再到成品的工艺，可以结合产品的分类，做出历史数据分析，分析出原料的通用性、半成品的通用性，甚至是成品。
对于没有加工到成品前的半成品，根据不同工艺和品质要求，通过数据分析，可以备一些库存。特别是通用的原料，长周期物料等。根据销售记录，分析出对应的结果。


预测调整 如果让销售做预测，很有可能一个一个销售做预测，每个销售只对自己负责的区域的做预测，需要生产部门汇总分析，做出对应调整。以防止牛鞭效应。
加上一般销售也不会做预测，此时就需要对销售下达的订单进行“大数据”分析，找出每个销售区对应的下单规律。一般情况下，销售不敢做预测是担心出现呆滞，所以生产计划可以提出对应的数据支持，在产销会议上提出具体的方案，备多少？风险是多少？
当出现风险的时候，预测调整的流程以及反应时间需要多久，一般情况下，只要不是退市的产品和专用客户专用产品，常规产品的备库是可以按生产部门的节奏来备料的。


信息传递 无论是销售预测还是市场订单的节奏变换，生产计划做预测有个好处就是，生产计划是工厂的“指挥”中心，在信息传递上有着先天的优势，也就是万一生产计划预测做的偏差太大了，可以通过密集的《产销协调会》来同频销售部门。确保生产的产品一定是销售急需要的产品。
生产计划做预测一定要做，不做的话，连预测准确率都统计不出来，只有做了生产预测，才知道预测的准确度有多少，坚持个几年，慢慢的就把预测的准确度做上去了，也不需要做到非常高，有些工厂认为只需要做到60-80%的次月预测准确度就可以了。
剩下的40-20%预测不准确可以再到下一个预测周期再同步调整。形成一个正循环。