如何开好一场成功的战略共创会？

每年各企业投入非常多的精力启动战略规划事宜，制定新一年的战略方向与目标，但组织上下都能理解这个目标吗？目标是充分共识的吗？真不一定。有了目标，大船也就有了前进的方向，但如果方向目标未能有效对齐，也就难以形成组织的合力，共同对抗未知与风浪。因此，不少企业引入战略共创会这项工具来帮助组织进行战略目标的规划与对齐。那到底什么是战略共创会？一场成功的战略共创会需要具备哪些关键要素？

什么是战略共创会？

你所在的组织有没有遇到过类似的问题？

组织上下对战略方向不清晰、对战略认知不一致、对战略落地有争议、对战略信心参差不齐。本质上大概率是组织之间的沟通共识出了问题，可能体现在：

• 部门墙厚，沟通不畅
• 屁股决定脑袋，立场不同所带来的隔阂与争议
• 沟通不同频，认知不同、语言不同，难以相互理解
• 频繁开会无果，共识效率低
  ......
  
  
  

战略共创会这项工具可以帮助组织高效解决上述问题，通过框架化的流程设计和专业化的引导技术，助力企业高效地聚焦方向、统一思想，统一认识，统一行动，把“战略规划”这件事情做得更好。通过复盘过去、立足现在、规划未来，共创会能够激活大家的群体智慧，拉齐大家的认知高度，真正站在整个公司的层面去思考未来方向，体现了战略的共识和共创。因此，一场高质量的战略共创会，最后往往能够达成如下目标：

要达到上述目标并非易事，有的企业，战略共创会很容易开成了汇报会，大家对下列场面也许并不陌生，在正式会议上，各部门轮流汇报已经写好的组织目标，老板激情澎湃地点评，宣讲自己的想法，在场的大家安静地听，被动输入信息；另外还有的企业，把战略共创会开成了脑暴会，老板拉一群骨干精英到酒店或度假村，连续熬几个通宵，恨不得把所有难题都解决，所有方向都思考清楚，大家精疲力竭，最后也没有太能落地的产出。

如何才能确保战略共创会的目标达成？需要先厘清共创会的基本框架与关键要素。

战略共创会的基本框架

战略共创会一般都怎么开？基本框架是什么？有哪些核心内容？一场战略共创会短则六七小时，长则两三天，但基本框架是不变的，主要解决三个核心问题：我们想去哪里？我们的机会在哪里？我们如何抵达？

第一，我们想去哪里？

公司层面的战略规划需要从使命愿景出发，回归初心，也能加深新任干部对组织的认可和归属。很多公司的战略共创会从回顾过往一年绩效与战略执行情况开始，容易让大家一下进入到具体的业务情境中。业绩好的小伙伴很轻松，而由于各种原因业绩不好的小伙伴容易一开始就失去信心，更难全程投入到今天的共创内容中。

在流程设计上，一般会通过集体绘图的方式，一边讨论一边将大家的讨论成果形成视觉图画，能够让使命愿景更有“画面感”，更能给人带来振奋和冲击。

（仅为参考示例）

第二，我们的机会在哪里？

讨论完使命愿景，往往能激发起大家对于未来的美好憧憬，如果马上落到业务规划、资源配置、能力建设等任务上，很容易引发理想和现实的落差感，影响大家的信心和动力。这个时候，需要一起先共识外部环境，寻找突破口，一同找到好的机会点。

可以通过一次深度的“五看”分析，帮助大家在认知上拉齐，整个团队能够一同成长。团队中大部分人都只在某个领域专精，很难完全站在公司高度纵览全局，“五看”分析能够确保共创的各位获得同样的信息输入，站在同一高度思考问题、相互启发。

在流程设计上，一般可以让大家分组领任务，分别围绕其中一个维度进行小组讨论与共识，然后轮流做分享，最后围绕“看机会”进行共创。如果时间比较有限，也可以在共创会前布置课前任务，各小组分别围绕其中一个维度事先进行信息搜集和提炼，然后会上给大家做分享和讲解。

第三，我们如何抵达？

定战略目标是一件特别艰难的事情，既要基于过往基础来预测，又要立足于现有资源，同时把握未来方向，集思广益、打开思路，在打法上有创新，在结果上有质的飞跃和突破。

这个环节的难点在于如何实现上下思路的对齐，老板可能有一些好的想法，但一般不会直接抛出来限制大家的思路。需要让大家先发散、再碰撞、最后收敛，这个过程可能会往复很多轮，老板会不断抛出自己的疑问，各种观点在一张白板上来回碰撞，不断做加法，然后又不断做减法，直到最后理出一条清晰的主线脉络，形成了大家共识的未来1~2年核心战略目标。

为了达成目标，需要制定相应的破题策略，最后梳理出几场必赢之仗。必赢之仗不需要多，三到六场为佳，数量少代表着资源聚焦，代表着想清楚了；同时也代表着全力以赴，背水一战。数量一多就容易失焦，也较难激发大家的能动性。

战略共创会的关键要素

战略共创会的基本框架大同小异，但具体的筹备和过程实施才是关键。一场成功的战略共创会需要体现三感：框架感、仪式感、参与感。

1、框架感

每场成功的共创会都是一场大戏，背后每个环节、每个场景、每道题、每个动作、每句话都是经过精心设计的。那么设计的逻辑和标准是什么？其实就是基于对整场共创会的内容和形式的框架把握。

首先，内容层面的框架感，指的是建立起统一的战略规划的专业框架，包括理论、模型、方法论等，对战略规划的拆解维度、构成要素、路径等方面建立结构性的认知，能够在大家脑海里建立起相对完整的全景图。形成统一的思维框架和语言后，才能更好地拉齐思考的颗粒度。

比如华为深入人心的BLM业务领导力模型，是每年战略规划的理论基础，经过十多年的深度应用，在集团上下形成了统一的业务语言。

专业框架决定了战略对齐会的流程设计，也就决定了每个要回答的具体的焦点问题。焦点问题就像是一个个铺路石或里程碑，一步步牵引我们回答并得到最终的结论，这是对内容的框架感，解决的是对齐什么的问题。

其次，形式层面的框架感，解决的是如何有效对齐的问题，包括对齐会的基本流程、研讨规则与方法、发言与倾听技巧等。不管是内容还是形式的框架搭建，一般会通过前期培训的方式，先拉齐大家对于专业框架与共创工具的认知，进行基础扫盲，形成统一的思维框架和语言，才能更好地推进对齐会做到高效、聚焦。

2、仪式感

好的仪式感能够不断提升大家的投入度，对团队的信任和归属。提到仪式感，大家是不是自然而然想到会议开完后的集体照？激情昂扬的音乐小片？会后的喝酒吃饭？但其实仪式感贯穿对齐会的所有环节。

• 【开头】对齐会一开始，会开展入场小调查，牵引大家全情投入；会邀请老板进行发言定调，明确对齐会的目标和期待；会进行团队协作小游戏，破除疑虑和担忧。
• 【过程】过程中，每形成一个小目标和小共识就需要来一点仪式感，一杯红酒、一块蛋糕、一个小游戏、一朵小红花、一次鼓掌等，都可以实现即时激励，既让大家知道进展，也能放松心情，在快乐中达成结果。
• 【结尾】收尾环节，经历了一整天甚至2-3天的头脑风暴，过程中太多让人印象深刻的事情发生，气愤的、郁闷的、吵架的、愉悦的、感动的，可以做一些收拢和分享，小到互相写一张感谢小卡片，大到一起画一条大船，来个登船仪式，开启新旅程，为共创会画上一个完美的句号。
  
  

3、参与感

一场成功的对齐会需要让大家产生充分的参与感，需要厘清以下几个问题：

• 谁参会？
  

参与人的选择很重要，选对了参会人，对齐会也就成功了一半。参会人的选择一般由一把手来定，关键考虑这个人的职务、所承担的责任、思维活跃程度、组织内影响力等，通常是各组织的管理者和部分核心骨干/专家。除了内部人员，还可以邀请业内行业专家、客户、投资人等一起参与，可以从不同视角输入有价值的信息，利于高质量产出。

• 谁引导？
  
  

能否充分激活参与感，引导师的选择至关重要。引导师不仅仅只是推进流程，好的引导师能够敏锐洞察现场氛围，及时调整研讨策略，灵活利用引导工具，确保集体参与和贡献；能够打破僵局、循循善诱，让大家的理性脑和感性脑自如切换；能够通过提问来启发思考，通过鼓励来激发热情，通过干预来维持秩序。

• 环境如何？
  除了“人”这个关键要素，“场域”的打造同样能极大提升在场人员的参与感。场域相当于环境和情境的组合，环境就是整个物理空间给人带来的感受，比如光线、色彩、空气、温度、声音、茶点、桌椅布置等，需要符合流程动线，做好功能区划分；情境就是在这个物理空间中所承载的人的能量，大家的情绪、对话、互动等。随着流程推进，引导师需要对不同环节的场域高低进行动态调整。
  
  

本篇文章主要介绍了战略共创会的基本框架和关键要素，从本质上看，战略共创会是一项促进思考、交流和共识的工具，工具本身是辅助作用，最关键的还是每位核心管理者对于组织未来战略的思考。只有大家都带着多样化的思考和认知，现场才能迸发出更多的灵感火花，才能不断延展、启发，最后凝聚成充分共识的目标。

它也不只适用于公司层面的战略探讨和共创，同样也适用于往下一二级组织的目标规划与对齐，核心框架与开展形式是类似的，关键差异点可能是各个环节的侧重点不同。需要根据每场战略共创会的核心目的，对流程做更精细化的调整和牵引。