战略专题·第7篇：战略方向、目标、举措与实施计划

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战略专题的前6篇，我们明确了公司的战略意图，洞察了外部市场环境，分析了内部资源能力，基于外部TOP级机会与挑战，以及内部TOP级的优势与劣势，进行SWOT交叉分析，输出备选的战略方案。战略专题的第7篇，我们重点聊四个事情，一是战略方向，二是战略目标，三是战略举措，四是战略实施计划（行动计划）。
1、战略方向
到底什么是战略方向，战略方向解决什么问题，如果按照BLM（业务领先模型）的框架来看，战略规划部分包括市场洞察、战略意图、创新焦点与业务设计，其中战略意图与市场洞察，我们在往期文章中已经提到。而创新焦点与业务设计，在规划部分还没有涉及，所以对应到战略方向，石头认为主要包括两个部分内容，一个是创新焦点中的三层面业务，另一个是对选定的业务进行业务设计。所以，战略方向在解决业务选择与业务设计的问题，即我们要选择哪些业务，这些业务的投资顺序是什么，哪些是核心业务，哪些是成长业务，哪些是种子业务（新兴业务），这些业务该如何设计。为什么要这么做，对于一个业务多元化的集团公司而言，我们拥有多项业务（或选定了多个战略机会），这些业务面临着不同的外部环境，也有不同的客户需求、不同的竞争格局、不同的资源能力，所以需要对不同的业务，制定不同的业务战略（策略与能力）。即使是单一业务，我们也可以对业务进行细分，面对细分业务，同样可以进行业务评估，看看外部的机会情况，与内部的资源能力情况，从而制定合理的业务发展战略。作为一个战略统帅，我们不仅要思考当下的业务，我们还要考虑新的战略机会，围绕这些战略机会，进行新的业务模型设计，并在市场中去检验业务模型。如果业务模型得以验证，这个时候业务开始进入成长业务序列，进入成长业务后，我们要加大成长业务的投入，抢占更多的市场份额，并促使成长业务进化为核心业务，为公司贡献利润。因此，不同类型的业务，管理的重点是不一样的，种子业务（新兴业务）关注成功的可能性（关键里程碑的达成、成功的概率），而成长业务关注增长与关键客户获取，核心业务关注收入与利润贡献。团队讨论过程中，可以重点关注三个方面，一个方面是选择哪些业务，并将这些业务按三层面进行归类，第二方面是明确每个层面业务的策略与能力要求，第三个方面是对业务的细分市场进行业务设计。细分市场的业务设计，不一定要按照VDBD中的客户选择、价值主张、价值获取、活动范围、持续价值与风险管理，还可以按照客户、产品、品牌、渠道、推广、服务等方式进行设计。如果进一步思考，业务设计不仅需要考虑当前的，还可以考虑未来的（3-5年）。
2、战略目标
战略目标怎么定，在中小企业的现实场景中，往往是管理层的期望值，有些时候跟3年、5年后要上市有关，根据上市的要求，我们可以进行目标倒推；有些时候是想达到什么样的市场目标，比如要做到行业前三，这个时候要综合考虑增长与竞争情况。比如，我们可以按照比行业平均增速高20%进行目标制定，以期达到改变市场格局的目的，从品牌第二阶梯进入第一阶梯。从战略目标顺推来看，可以分为两个部分，一个部分是自然增长，也就是这些业务未来几年的潜在自然增长；另一个部分是举措增长，也就是前面我们针对不同业务制定了不同的举措，这些举措能够带来多少增长，两个增长加起来就是未来的目标。不管是倒推，还是顺推，我们的焦点放在了营收上，实际上战略指标体系，不仅仅包括营业收入，往往还要考虑利润指标，考虑订单、回款、分业务&分市场的营收结构等。有些企业还要考虑产能情况、产品研发情况、产品质量情况、客户服务情况等，这些战略指标的提升，其背后的支撑是关键能力举措。
3、战略举措与计划
战略举措与计划，如果对应到华为BLM（业务领先模型），就是关键任务部分，关键任务从哪里来，往往有三个输入，一个是差距分析的弥补举措，其次是创新焦点中的业务策略，三是业务设计本身。站在本战略专题的逻辑来看，战略举措分为业务（增长）与能力举措，来源于前面的业务战略与细分市场策略。在实际操作过程中，业务举措与能力举措的讨论，并没有很好的与前面的板块进行互锁，而是基于战略目标的实现，我们要做哪些关键事项，这些关键事项来源，有些时候，来源于大家讨论的结果归类与总结。如能将关键任务（战略举措）与业务设计、创新焦点、差距分析拉通，是最好的结果；如果做不到，退而求其次，要能够做到战略举措，必须支撑战略目标的实现，如果这个点做不到，要么战略目标有问题，要么战略举措有问题。有了关键任务（战略举措），需要对战略举措进行细分，找到支撑战略举措实现的关键子任务，并对子任务加以描述，明确子任务的优先级、负责的部门、协助的部门与完成时间，即制定战略实施计划。

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