拉通·第2篇：华为BLM模型的一种变形与详解|长篇7100字

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拉通专题的第2篇，石头和大家一起聊聊华为业务领导力（或业务领先）模型BLM，这个模型还有一个别称，叫做「别乱摸」，也就是说，这个模型看起来很高大上，用起来需要积累。

石头曾经多次写过华为BLM模型相关的专题，也断断续续分享过一些中长期战略规划、战略管理方面的方法与思考，在去年的一篇季度构想篇中，曾经提到过想把战略规划、解码、执行方面的方法进行拉通。

当然华为从战略规划到执行DSTE是一种拉通方式，华为市场管理MM流程相关的一些方法框架，可以作为落地的一些支撑，华为的业务战略执行力BEM模型，同样可以作为一种战略执行参考。

回到本篇的主题，主要做两件事情。

第一件事，简单阐述一下华为业务领先模型BLM的基本框架；第二件事，针对BLM模型的一种变形，进行中等颗粒度详解与分享。

1、华为BLM模型简单介绍

1）BLM模型的理解与价值

石头喜欢研究华为BLM模型，并不是因为BLM模型的要素结构与逻辑，而是在于组织内部形成一套共同的战略语言。

石头曾经写过，方法共识能够增进组织共识，而我们知道，战略为什么难以被执行，一个最主要的原因，就是缺乏共识，最终战略成为了某个人的战略，或组织内某些人的战略。

BLM模型的第二重价值在于，把四个我们看似割裂的要素，进行了有机整合，这四个要素是战略+执行+价值观+领导力，其中领导力是根本、价值观是基础、战略是方向，执行是关键。

在战略实践中，有时候容易忘记领导力的作用，也容易忽视价值观的影响，而BLM模型为高层的领导力培育提供了路径，价值观也为战略规划的过程画下了底色。

2）BLM模型的框架结构

BLM模型的框架，有人说是11要素，也有人说是12要素，还有人说是13要素，这些要素的多少，关键点在于两个环节，一个是要不要把战略解码作为隐藏要素，要不要把差距作为两个要素来看待。

常见的BLM模型框架包括11个要素，分别是领导力、价值观、差距+战略四要素（市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计）+执行四要素（关键任务、氛围与文化、正式组织、人才）。

3）BLM模型的简单介绍

BLM模型在思考一个什么问题，首先在思考，我们定的目标有没有完成，我们对当年以及过去的业务发展，有没有不满意的地方，战略是由不满意引发的，而不满意是对现状与期望业绩之间差距的一种感知。

换句话说，不存在差距，也就不存在不满意，也就没有做战略的动力，甚至还可以理解为，现在的战略规划与执行路径，是相对可行的。

差距是BLM模型的输入，弥补差距的情况，是BLM模型输出的结果，在这个过程中，我们还要考虑八个方面。

①BLM战略部分四要素

BLM模型战略部分，由市场洞察+战略意图+创新焦点+业务设计四个要素构成，至于市场洞察与战略意图，谁在前谁在后，曾经跟一些战略领域的朋友，讨论过这个话题，得出的结论是，跟业务层级、组织运作模式有一定的关系。

我们假定市场洞察在前面，市场洞察做什么，市场洞察的关键在于，发现外部环境的变化，宏观政策有没有变化。

比如，十二五、十三五期间的环境治理政策，早些年房地产领域一系列收缩与宽松政策，乃至后面的「房住不炒」的主基调，以及近些年的双碳政策，中美贸易摩擦等。

市场洞察重点看看宏观环境、中观环境、微观环境的变化，对我司的业务，有哪些影响，是积极的，还是消极的；是机会，还是挑战。

影响程度如何，竞争对手是如何调整的，竞争对手可能会如何调整，我们应该如何应对。

然后，再来看我们的顶层设计，外部环境发生了变化，我们的愿景、使命要不要调整，战略目标定多少、里程碑如何设置，我们要实现珠峰登顶，中间要穿过哪些大山大河，这些都要提前思考。

第三，看看创新焦点，所谓的创新焦点，重点在思考一个问题，前面我们进行了市场洞察，知道了市场的机会所在，同时也明白了我们要去哪里，现在存在哪些差距，需要抓住哪些机会，我们才能实现我们的目标。

第四，经过对机会（创新）进行选择与收敛，我们需要思考，在这些战略机会点上，我们应该在哪里竞争，跟谁竞争，以及如何竞争，也就是要思考，我们要采取什么样的业务模式，主张什么样的差异化价值，打造什么样的护城河。

②BLM执行四要素

在BLM模型中，执行同样有四个要素，这四个要素，来源于迈克尔·塔什曼的组织一致性模型，这里的重点在于一致性。

首先，我们看一下，BLM模型执行的四个要素，主要是关键任务与依赖关系、氛围与文化、正式组织、人才，想强调一点的是，这里的执行，是战略规划的执行，而不是战略执行本身。

综合四个要素来看，关键任务是核心，它连接着战略与执行两个部分。

至于关键任务如何推导，逻辑上包括两个部分，一是增长举措，二是能力举措；思路上要支撑业务设计、战略目标的实现，实际上跟差距弥补措施，也存在一定的关联。

为了实现战略，我们要做几件大事情（关键任务），为了做这些事情，我们需要形成什么样的组织氛围，比如互联网公司相关的业务，有互联网公司的文化，传统制造型企业，有制造型企业的文化。

然后，我们需要一个什么样的正式组织，才能支撑我们的战略实现，我们的组织架构要不要调整。

新的机会点开始出现，要不要设立新的部门，要不要加大资源投入，是孵化还是ALL-IN，是作为一个业务部门，还是一个事业部来运作。

最后是人才，人才部分的关键在于关键人才，也就是要实现公司规划的战略，完成我们设计的关键任务，需要哪些关键人才，需要通过什么样的方式进行激励，使团队实现我们的战略。

③BLM模型的简单概括

BLM模型除开顶层的领导力与价值观要素，实际上关注三个要素，一个是战略设计，第二个是执行计划，第三个是市场结果。

其中市场结果是战略设计与业务计划执行的结果，表现为BLM模型的差距，要么战略目标得以实现，差距得以关闭，要么形成新一轮的业绩差距与机会差距，作为新一轮的战略设计的输入。

战略部分的核心逻辑是，通过市场洞察来落实战略意图，为实现战略意图与弥补差距进行聚焦创新，最终的落脚点是业务设计。

战略执行的核心逻辑是，通过关键任务来落实业务设计，尤其是业务设计中的价值主张与战略控制点，而组织、人才、文化是重要的资源配置。

以上简单地介绍了一下华为业务领先BLM模型，对BLM模型本身感兴趣的朋友，可以翻看石头的往期的BLM专题文章（共18篇）。

2、BLM模型的一种变形思考

为了简化对比，在此不讨论领导力与价值观，重点针对战略与执行部分进行分享。

BLM模型要素：战略四要素（市场洞察+战略意图+创新焦点+业务设计）+执行四要素（关键任务+正式组织+人才+文化氛围）+差距分析。

BLM一种变形：战略四要素（市场洞察+战略意图+创新焦点+业务设计）+核心竞争力+执行四要素（业务规划+关键任务+资源配置+执行监控）+差距分析。

相对于BLM模型本身，战略四要素没有变化，变化主要在执行部分，实际上执行部分，也是BLM模型落地的难点，有些公司通过战略解码来实现。

而在这个变形模型中，执行部分包括四个要素，分别为业务规划+关键任务+资源配置+执行监控，其中资源配置中包含组织、人才、技术、资金等要素。

石头对以上要素的具体理解与思考如下，供战略落地思考。

1）差距分析

前面有讲到，战略是由不满意激发的，而不满意是一种感知，是一种现状与期望之间差距的一种感知，差距越大，不满意程度越高，站在这个角度来看，也可以说战略是差距引起的。

在BLM模型中，差距有两种类型，一种是业绩差距，另一种是机会差距，其中业绩差距是执行导致的，机会差距是业务设计引起的，业绩差距可以通过执行优化来改善，而机会差距需要通过新的业务设计来实现。

从这里可以看出，机会差距是业务设计的一个输入，可以通过跟主要竞争对手的机会差距，去分析主要竞争对手的业务设计，从而借鉴或重新设计。

差距分析，不是为了分析而分析，而是要输出差距分析的结果，以及分析引起差距的原因，找到相应的举措来改善，并具体到责任部门与个人。

2）市场洞察

市场洞察的核心思路，在很多方法中都会涉及，不管是华为五环十四招，还是华为五看三定，亦或是我们常见的战略规划方法。

市场洞察通常有三个层面，即宏观看大势、中观看行业、微观看企业。

三个层面，也可以用华为战略五看的思路进行拉通，看宏观（趋势）、看客户（市场）、看竞争（标杆）、看自身（能力）、看机会。

市场洞察的难点，不在于框架，不在于方法本身。

因为，各种方法的差距不会太大，涉及的层面都比较类似，只是一个叫做五看，一个叫做洞察，一个叫做战略分析或战略洞察而已。

难点在于信息获取的效率与成本，市场洞察的前提，是市场信息与资料的收集，信息的有效性，分析的质量，决定了市场洞察的好坏。

具体的市场洞察（看宏观、看客户、看竞争、看自己、看机会）怎么做，这里不做详细介绍，感兴趣的朋友，可以看看石头往期的文章。

这里重点讲讲，市场洞察背后的逻辑，与其他战略要素的关联思考。

我们通过看宏观，发现行业的价值转移趋势，通过看客户，发现客户需求与采购行为的变化，通过看竞争，发现竞争对手是如何理解环境与应对环境，发现竞争对手有哪些优势与劣势，看自身的资源与能力、优劣势。

通过前面的四看，利用SWOT分析，分析外部的机会与威胁，分析内部的优势与劣势，进而输出一些相关的战略举措（暂略）。

3）战略意图

战略意图主要包括三个要素，即公司的愿景、战略目标和近期目标。

愿景重在回答，我们要去哪里，战略目标重在回答，我们中间要经历哪些地方，而近期目标就是我们当下要走到哪里。

所以，愿景、战略目标、近期目标，三个要素关注的是一个东西，都是目标，一个是长期目标，一个是中期目标，还有一个是短期目标。

在实际操作过程中，我们首先要明确公司愿景，然后再思考我们3-5年的里程碑，这里的里程碑，重点放在战略控制点上。

比如，我们在某某年度，要成为什么细分市场的领跑者，如何衡量领跑，就要考虑市场规模如何，技术如何，品牌如何。

此外，有些企业想定位为世界级企业，那么我们的人才是不是全球化的，我们的研发实力是不是世界级的，我们的品牌是不是世界级的。

然后，再分解3-5年的年度指标，这些指标在不同的行业，有不同的侧重点。

一般来说，大家都要关注销售收入、利润这个两个指标，有些企业还会关注市场份额，渠道门店数量、用户数量、客户满意度等指标。

4）业务组合

重点放在SPAN分析上，通过前面的四看，我们知道有哪些机会点，这些机会点如何筛选与评估呢，这个时候，需要用到SPAN战略定位模型。

SPAN方法关注两个方面，一个是市场吸引力，另一个竞争地位，至于市场吸引力用什么要素来衡量，竞争地位用什么指标来评估，企业根据自身的分析现状，结合数据的可获取性，进行指标筛选与评估。

从市场洞察要素的逻辑来看，宏观环境分析会影响行业总量与结构，行业分析会影响行业供需，客户分析会影响细分市场客户需求，而客户分析、竞争分析跟五力分析、价值链分析有关。

另外，上面这些市场要素，跟市场吸引力的衡量指标，也存在一定的关系。

比如，行业的总量与结构、供需情况、细分市场客户需求，会影响细分市场的规模与增长率，五力模型分析跟进入门槛有关，价值链分析可以用来思考利润水平。

再者，竞争分析中涉及的到品牌、渠道、技术、成本、份额等要素，是竞争地位的重要衡量要素来源。

这些分析要素，需要大家在战略洞察实践中，去思考、去打通，进而找到适合我们行业、我们企业的一个分析思路，实现市场洞察分析的信息，要跟后面的SPAN分析、业务组合设计进行互锁关联，千万不要为了分析而分析，形成一个个断点式的孤岛结论。

在SPAN的四个象限里，可以重点关注那些有吸引力的细分市场和有竞争力的细分市场，进而通过业务组合分析，形成H1、H2、H3三个层面的业务阶梯（战略三层面），最终形成战略规划部分的业务组合。

5）创新焦点（模式）

在BLM模型中的创新焦点，包括三大核心要素，分别是业务组合、创新模式和资源利用，其中业务组合部分，前面已经讲过，这里不赘述。

重点谈谈创新模式，BLM模型中给出了三种创新模式，一种是产品、服务和市场创新，第二种是业务模式创新，第三种是运营创新。

以上三种模式，实际上涉及两个维度，一个关注成长，一个关注成本。

其中产品、服务和市场创新，更多的是关注成长，运营创新更多的关注成本，而业务模式创新介于两种之间。

产品、服务与市场创新，怎么做。

我们可以开发新产品，提供新服务，可以进入新市场，寻找新客户，可以推行新的渠道，比如这些年定制家居领域的全屋定制、整家定制、整装大家居，就属于产品、服务与市场领域的创新。

运营模式创新怎么做。

运营模式创新的关键，在于改善某些职能领域的效能与效率，比如优化成本结构，提高生产效率，组织再造、流程再造等。

比如，原来做成品家居的企业，要进入整家定制领域，那么它的柔性化智造能力，就需要提升，数字化运营能力也要提升。

这些概念相对来说，还比较好理解，但是有一个问题没有解决，创新模式跟我们前面的市场洞察是什么关系。

通过内部分析，我们可以了解自身的业绩差距，通过外部对标分析，可以了解我们的机会差距，而这些业绩差距与机会差距中，可以找到我们的创新模式的参考与思考原点。

一方面，我们存在业绩差距，说明我们在执行环节，存在改善的空间，这些改善方面往往涉及运营方面的创新。

另一方面，我们存在机会差距，是不是意味着，在业务设计上有问题，产品与服务、业务模式方面，可能就存在创新的空间。

6）业务设计

不管是VDBD（基于价值驱动的业务设计），还是业务设计本身，石头都多次介绍过，大家可以看看往期的业务设计VDBD专题。

简单回顾一下业务设计的几个要素，首先是客户选择与价值主张，然后是价值获取（如何盈利）、活动范围（做什么不做什么、选择价值链的哪些环节）、持续价值（竞争优势、护城河、战略控制点），最后是风险控制。

在业务设计的这些要素里，价值主张是一个重点，我们如何从客户需求、竞争对手的差异化中，找到那个独特的价值主张。

业务设计中还有一个重点，是战略控制点，我们选择的这项业务，细分市场的关键成功要素有哪些，我们有哪些核心竞争优势，或我们能够打造哪些核心竞争优势，我们如何做，才能持续有效保护我们的利润。

最后，做一个简单的拉通，我们的市场洞察，如何给业务设计赋能。

比如，市场洞察中的客户分析，可能会涉及到客户细分，以及细分客户的需求，以及细分客户的购买行为分析。

再者，竞争分析中，可能会输出竞争优劣势，我们在客户关注的核心要素上，哪些是优势，哪些是劣势，这些为我们的竞争优势梳理，提供参考。

另外，行业分析为我们思考行业价值链的演变提供输入，为市场交易结构的变化提供参考，同样有利于我们思考盈利模式与选择活动范围。

7）业务规划

按照BLM模型的逻辑，这个地方就是关键任务了，在BLM模型的一个变形思路中，这个环节，我们需要思考业务规划。

业务规划的重点，主要考虑四件事，其一是业务战略举措（业务举措），其二是关键任务，其三是目标测算，其四是资源分配。

其中市场洞察阶段的SWOT分析，可以为业务举措与关键任务提供思路，既然这个地方是业务举措，SWOT分析的边界，最好也是业务层面的。

客户分析可以为客户需求预测提供依据，行业分析为行业供需总量提供依据，竞争分析为标杆企业的目标与销售预测提供依据，三者共同影响业务目标的预测与目标的设定。

8）关键任务

关键任务从哪里来，这个事情有点棘手，有些公司通过战略解码实现，有些公司通过直接研讨实现，有些通过年度必赢之仗来界定。

有一点是可以确定的，BLM模型中的关键任务，是战略规划的执行层面的关键任务，并不是我们年度BP中关键任务，所以它的颗粒度要大一些，时间维度要长一些，有些跨度需要3-5年。

关键任务的思考逻辑，通常是关键任务有增长举措与能力举措构成，要能够支撑业务设计，尤其是价值主张的实现，有时候，还可以将重要的运营流程升级与落实，放在关键任务中。

关键任务是连接战略与执行的关键，是BLM模型中执行四要素的组织、人才、氛围文化的基础，关键任务是年度性的，同时可以按照季度进行跟踪衡量。

9）BLM模型一种变形的执行逻辑

上面的业务规划与关键任务，没有把变形后BLM模型的执行部分讲清楚，放在这里进行拉通思考。

首先，业务规划是在业务设计的基础上，确定业务目标，明确细分市场的主要产品与解决方案。

其次，资源配置环节，主要思考要完成这样的业务目标，要开发这样的产品与解决方案，我们需要哪些核心资源，比如我们的产能是否匹配，我们的组织架构是否合适，我们的人才、技术、资金要做哪些规划。

第三，关键任务要考虑两个方面，一方面要满足业务设计，另一方面要支撑规划，尤其是业务目标的实现。

第四，执行监控，对战略执行过程中进行实时监控，定期回顾战略落实情况，并对战略进行滚动更新。

3、关于BLM模型变形的思考

本篇的重点，石头做了两点分享，一是简单的介绍了BLM模型，二是在详解部分，对BLM模型中的战略要素，进行了一定程度的拉通，尤其是差距分析、市场洞察与业务组合、创新模式、业务设计的关联思考。

另外，BLM模型的一个变形，其本质是在探索BLM模型的落地问题，从变形后的结构来看，战略部分的普适程度要高，而执行部分，增加了业务规划要素，这个要素的增加，解决了三个问题。

第一个问题，是业务目标设定的问题，原来这个业务目标，有时候我们想在战略意图部分解决，但是不好解决，原因在于业务组合还没有确定。

第二个问题，是业务举措的问题，这个问题没有那么纠结，毕竟业务设计可以看作是业务举措的一种理解，它涉及到了客户定位、市场定位、价值定位、价值链定位和战略控制点的问题。

第三个问题，是产品与解决方案的问题，这个问题在现实操作中遇到过，今年石头服务一家上市公司，公司老板针对BLM模型就提出过，要不要在业务设计与关键任务之间，增加产品规划这个环节。