Toyota丰田商学院书摘（持续更新 欢迎跟帖交流）

细节8：现地现物，获取最前线信息
在丰田公司，无论是解决问题的流程、新产品的研发，还是对某位员工工作的评估，第一步都是了解实际情况。丰田公司认为：“书面报告和数字表格只代表结果，它不会显示亲自到现场看到的东西——实际流程细节。”为了实现丰田公司倡导并期望的创意思维与创新，丰田公司要求员工和管理者必须以彻底了解实际情况的所有层面为基础，即提倡现地现物。
现地现物是衡量某人是否具备丰田理念的标准之一
谓现地现物，是指亲自到现场查看以了解实际情况。现地现物这一丰田模式是丰田公司的创办人丰田喜一郎从他父亲丰田佐吉那儿总结出的经验。从父亲身上，丰田喜一郎认识到亲自动手、从做中学习的重要性，所以他坚持丰田公司所有工程师都必须奉行这种做法。而他自己更是以身作则。有一天，丰田喜一郎巡视企业，看到一名员工搔着头、喃喃自语地抱怨他的研磨机不运转了，丰田喜一郎看了那操作员一眼，然后挽起自己的袖子，把双手伸进油底盘，捞出满满两手沉淀物，我沉淀物往地板上一丢，说道：“你不把你的手弄脏，如何把工作做好？”
由于丰田喜一郎的亲身躬行，现地现物模式逐渐成为渗入丰田骨血的重要原则之一，也成为确定某个人是否真正接受过丰田公司模式的标准之一。因为受过地道丰田公司模式训练的人不会有“理所当然”的心态，他们只会亲临现场，亲自查看并获得的信息。这一点从丰田喜一郎身上也可见一斑。20世纪70年代中期发丰田喜一郎前往美国视察。当时，丰田公司刚推出一款四速自动档车。自动档极少发生故障，几乎可说是不败的无敌铁金刚。但是丰田喜一郎在一家经销商处考察时，这家经销商抱怨刚刚有一辆车的自动档发生了故障，送了进来。穿得西装笔挺的丰田喜一郎立刻走向技术师，和他交谈，然后走向那位技术师刚排掉有的油底盘，卷起袖子把手伸进油里，捞出一些渣屑，把渣屑放在一块布上擦干后放进衣服口袋里，说要带回日本进行测试，以便查出这些渣屑是来自故障的零件，还是机器运转过程中产生的渣屑？
现地现物具有粗浅和深入两个版本
当然，丰田公司所提倡的现地现物，并不只是亲自到现场查看而已，而是要问：“发生了什么？你看到什么？情况如何？为题何在？”丰田公司认为：为学习丰田模式，管理者也许会下令从今天起所有工程师和经理人都必须花半小时在现场观察以了解实际情况。但是，如果他们欠缺分析与了解实际情况的技巧，这种现地现物就不会有什么成效。
事实上，现地现物有粗浅版本，也有更深入版本。粗浅版本，只是做到亲自到现场查看而已：“是，我去了现场查看，现在，我已经了解了。”但了解并不代表进行了真正深入的分析。而丰田公司认为，只有收集资料和深入分析才能做到依据实际信息（而非理论）来作决策。
更深入的版本则需要多年才能掌握。丰田公司模式要求员工和经理人必须深入了解操作流程、标准化工作等，同时还必须有能力对实际情况进行仔细评估与分析（包括数据的分析）。此外，还必须知道如何对观察到的人和问题找出根本原因，并有效地和其他人沟通。
现地现物对管理层的要求
当山品匡史接掌丰田公司技术中心总裁职务后，他列出了10项管理原则，其中第三项、第四项和现地现物有关。
第三项原则是：根据证实、证明过的信息与数据来思考与叙述。即丰田要求技术人员和管理者：
1.        　亲临实地以确认事实。
2.        　你必须对你向他人报告的信息负责任。
                为了做到这两点，丰田公司的中层领导们总是尽可能地在工作现场附近办公。康维斯任美国丰田乔治敦厂的总裁时，为了能够观察到组装线的作业情形，放弃舒适、有好窗景的管理部门专用办公室，而搬到企业中央的一间储藏室，然后从那间办公室的窗户直接观察到组装线的作业情形
                而第四项原则则是：充分利用其他人的智慧与经验以传送、收集或讨论信息。这一原则主要是针对丰田公司的高层主管而言的。高层主管由于公务繁忙，一般没有过多的时间亲临现场，这时，他们更多的依赖于来自部下的报告。例如，张富士夫就任丰田公司的总裁后，使用名为“hourensou”的方法来了解并有效利用属下的现地现场信息。“hourensou”是由三个字母组成。“hou”指报告（houkoku）;“ren”指联络（renraku）;“sou”指咨询或建议（soudan）。利用“hourensou”，张富士夫要求已经熟谙于有效沟通和现地现物的部下每天向其报告当天发生的重要事件，然后通过发问了解事件的细节，再谨慎提供有目的的建议，从而实现间接但富有成效的现地现物管理。因为原则三，丰田公司的高层主管非常信赖部署所提供的信息。即使如此，只有有时间，他们还是会回到操作现场，亲自进行现地现物。

细节9：故障自动检报，及时发现并解决问题
用看板减少库存时，丰田公司有着明确规定：决不允许将次品和废品送给下道工序。为了做到这一点，丰田公司确立了及时发现每道工序或每件产品任何故障的机制——完善的自动故障检报系统来加以保障。
实现故障自动检报的技术手段
丰田公司的故障自动检报系统是在丰田汽车公司的前身丰田丝织厂自动断丝检测装置的启示下产生的，它是通过以下三个技术手段来实现的：
1.        异常情况的自动化监测技术
　　异常情况的自动化监测技术和装置是丰田公司自动化的首要环节。检测装置（或仪器）就如同人的眼睛，它可以感知和发现被加工的零部件制品本身或制造过程是否有异常情况发生，并把所发现的异常情况的信息传递给接受装置，由后者发出各种动作指令。例如，丰田公司在生产过程中广泛使用了限位开关和电眼等接触式检测装置和手段，它们被用来检测零部件或产品在形状和尺寸上与正常情况的差异，并且自动检查是否存在某种质量缺陷。为了有效的使用这俩种接触式检验装置，丰田公司有时会特意将基本相同的零部件设计成不同尺寸和形状以便于检测装置自动识别和区分。
2.        异常情况下的自动化停机
　　当上述检测装置发生异常情况时，它会立刻自动发出指令，停止生产线或机器的运转。当然，生产线或机器自动停止运行后，现场的管理人员和维修技术人员就会马上达到出事地点，和作业人员一起，迅速查清故障原因，并采取改善措施。应该指出的是，丰田公司的管理者特别强调两点，一是发现质量缺陷和异常情况必须立刻停止生产，二是必须立刻查清产生质量缺陷和异常情况的原因，并彻底纠正，使之不再发生。这样，只要有不合格制品或异常现象产生，它们就会立刻显露出来。而当问题显露出来时，生产线必须停止下来，从而使人们的注意力立刻集中到问题上，改善活动就会自动地开展起来。
3.        异常情况下的自动化报警
　　丰田公司不仅要求自动发现异常和自动停止生产，而且还要求把异常的发生以“报警”的方式显现出来。丰田公司生产现场中最常用的报警方法就是用灯光显示。这种方法方法既简便实用，又便于“视觉管理”，即便于现场管理人员用眼睛了解和掌握现场的生产状况。
保障故障自动检报的安灯制度
丰田公司的故障自动检报系统不仅有赖以实现的技术手段，还有保证实施效果的制度保障——安灯制度。安灯制度也叫做“定点生产线停止制度”，是一种在不牺牲整条组装线生产的前提下，达到局部故障检测并排除故障这一目的的检测装置。
使用安灯制度，丰田公司在生产现场每条装配线上和每条机加工生产线上都安装了包括呼叫灯和指示灯在内的“灯光显示牌”。呼叫灯是在异常情况发生时，作业人员呼叫现场管理人员和维修技术人员而使用的（一般来说，呼叫灯配有不同的颜色，不同的颜色表示不同求助）。指示灯是用来指示出现异常和发生呼叫的工位。
由于丰田公司生产现场的每个工位都设置了“生产线停止开关”。每当出现异常情况时，作业人员就可以按动呼叫灯开关。当呼叫灯点亮时，灯光显示牌上的红色指示灯就被点亮，明确的显示发出求助呼叫的工位，每当生产线停止运行，或有求助呼叫时，现场的管理人员和维修人员就会在信号的引导下，奔往出事地点。
由于在丰田公司组装线被分为几段，段与段之间有7~10分钟的缓冲时间，因此，当某一段组装线暂停作业时，下一段组装线仍然可以继续作业，而在这7~10分钟内，局部的故障可以得以排除解决，例如，第五号工作站的某位员工发现异常情况，并按下呼叫按钮，五号工作站便会亮起黄灯，但整条组装线仍然持续作业，而领导者必须在五号工作站上的汽车输送到下一个工作站之前做出反应，否则安灯就会变成红灯，这一段的组装线便会自动停止。在平均1分钟组装一辆车的组装线上，这只是15~30秒钟内的事。而在这15~30秒钟内，领导者可能立即便解决了问题；也可能认识到问题可以在输送至下一个工作站时解决，于是再按下按钮，解除自动停止组装线的指示，使组装线继续运转也可能会得出结论，认为组装线必须停止下来，以解决问题。
通常，丰田公司把这类显示牌悬吊在生产现场最醒目的位置上，以便于现场管理人员和技术人员能够容易地看到它们。这样的灯光显示牌会使生产现场的情况一目了然，使现场的每一位人员都能够对生产现场的情况心中有数。
五步故障排除法
对于各种故障，丰田生产系统采用了五步故障排除法以防止并杜绝故障的再次发生。五步故障排除法也叫五个“why”制度，即一旦发现哪道工序出了故障，操作人员在按动显示故障的呼叫按钮后，要追问“五个为什么”，以便探询故障原因，并排除故障。例如，针对一次机器的故障，五步故障排除法是这样进行的：
首先，操作人员询问：机器为何停止？不久会得到答案：由于超负荷工作使熔丝断开。
其次，操作人员接着询问：为什么出现超负荷工作？得到答案：轴承没有得到足够润滑。
再次，操作人员再次询问：为什么轴承没有得到足够润滑？得到答案：润滑油泵没有很好泵油。
接着，操作人员深入询问：为什么油泵没有正常泵油？得到答案：油泵轴严重磨损。
最后，操作人员继续寻根究底：为什么油泵轴严重磨损？得到答案：油泵没有装移动式保护罩，金属屑掉入油泵。
至此操作人员找到问题的症结所在，于是给油泵装上保护罩，使赃物不会落入，杜绝了同样的故障再次发生。
事实上，五步故障排除法也是丰田公司员工发挥主人翁精神的过程。在丰田公司人人有权停止组装线，却很少见到停止现象的出现。在这个企业里，员工们仅以几小时的间隔要求高度集中并努力工作着，使丰田公司很少出现停机现象。因此，在装配线的尾端，几乎见不到有故障的新车修理，每部新车都是直接开到货运卡车、火车车皮或货运码头。
品质自动检报
随着高薪技术的不断应用，丰田公司的故障自动检报系统也逐步趋向完美，并产生了更高层次——品质自动检报制度。
为了使在北美地区制造的“凌志”轿车仍然能维持顾客所期望的超高品质水准，丰田公司在加拿大安大略省剑桥的企业使用了品质自动检报制度。丰田公司对生产线上使用的生产工具与自动控制装置重新进行了设计，内设了感应器以发现任何异于标准的差异，并使用无线电传输装置发送电子信号给戴着耳机的领导者。就连加拿大丰田公司总裁雷•谭奎本人也随身携带一部“blackberry”PDA，无论他走到哪里，只要任何一辆制成的汽车发现了问题，他都能立刻收到信息及此问题的数据图然后，谭奎可以把此图传输到企业的电子布告板上。而电子布告板上显现的图像巨大到企业内所有员工都看得到，使他们警惕不再犯相同的过失。
虽然品质自动检报是项新技术，但其基本原则还是一样：使问题浮现，让大家看到问题，并立刻找出对策。

细节10：新技术引进的原则在于是否“最适合”
丰田公司之所以能成功地跻身世界级竞争者行列，其原因之一是其具备灵活的弹性，尤其是在使用新技术方面。然而，弹性对丰田公司而言，并非指在操作流程中急躁地引进最新、最好的设备，而是使用最适合生产流程需要的设备。
丰田公司也曾经抢先采用过最新最好的技术，结果却极其不理想，不仅没有提高生产效率，而且造成极大浪费。例如：多年前丰田公司在芝加哥零件配送中心率先使用的高度自动化的输送带系统就造成了公司巨大损失。在该仓库中心未装设自动化输送带系统前，丰田公司的经销商每周下零件订单，但在该仓库建成后丰田公司立刻开始实施每天下订单与每天送货制度，以缩短前置期，并降低经销商的存货水准。当操作流程从5天出货一次变为每天出货后，生产设备突然之间变得缺乏弹性且过时，因为原本固定长度的输送带是针对较大数量的订单而设计的，而使用新设备后却改为每天下单、每天出货，这就需要操作员以更快速度把零件装入较小的箱子。但是，在输送带终端的操作员仍然得等待装箱的零件经过长长的输送带——操作员花了许多等待时间，这是浪费情形之一。因此，这项新技术的好处根本无法发挥。芝加哥零件配送中心变成丰田公司生产效率最低的仓库之一。2002年，丰田公司再度对芝加哥零件配送中心进行重大投资——把那个高度自动化的输送带及支持的计算机系统给撤除。
在这些教训面前，丰田公司总结出对待新技术的模式：“使用可靠的、已经经过充分测试的技术以协助员工及生产流程。”所谓的“测试”包括：对现有技术的测试，对已经过彻底评估、且先导测试证明可行的先进技术实行更进一步的测试。这一点在“”的更换过程中得已充分体现。
“蓝天系统”是丰田公司对全球企业统一更换的新的车体焊接设备的总称。长久以来，车体焊接流程被认为是丰田公司最欠缺弹性的流程。这项工作靠的是定位设备，把车体的所有大件组合钢板正确无误的焊接在一起由于这些定位设备本来都是针对特定车体量身打造的，因此，在制造不同车体时，必须以人工操作方式改变这些定位设备，这往往得花上几周的时间。
为了改善车体焊接流程，丰田公司创造性的学会了在不停止生产线的情况下使用了在“生产中进行切换”的技术和新的焊接设备。这样，以前使用的棘爪架抓住车体各部分，从外伸入，让定位设备把车体各部分焊接起来的流程得以改变。新的方法让可调整的定位设备由内而外地制成车体各部分，这显然是一种提高弹性的新概念。
同时，它不再像旧的制造系统那么高大，而且只需要过去一半的制造空间，从而使车体焊接企业有了更宽广的“蓝天”，让在其中作业的员工感觉整个企业不再像以前那般昏暗，变得开阔、明亮。于是，丰田公司把这项全球标准称为“蓝天系统”，这种新方法称为“全球一体生产线”。
事实上，新的“蓝天系统”的使用不仅使丰田公司的车体焊接作业可以在不同车款之间来回切换，快速调整不同车款的生产数量组合，而且确保丰田公司真正实现了“一个流”，使丰田公司真正地迈向了“接单生产”的精益境界。
在采用新生产系统时，很多企业往往会打乱了生产秩序，造成品质问题，使维修人员疲于奔命。而丰田公司在安装“蓝天系统”时却是按部就班地顺利完成的。究其原因，主要在于：
1.        丰田公司留意细节。在丰田公司即使是已位居副总裁阶层，每天至少还要花6~7小时在现场进行查看及“5why”问题调查。管理者在现场以视觉管理方式呈现所有管理工具，就能从现场及时看出问题并马上予以解决。
2.        对采用新设备的成本进行非常审慎的成本效益分析。丰田公司要求必须在1年内回收成本，否则就不会进行投资。丰田公司拒绝把一个部门生产的零件“推”给另一个部门。同理，它也不让信息技术部门或先进制造技术部门把新技术“推”给执行创造价值工作的汽车设计与制造部门。任何新技术都必须通过严格测试，如果能有助于人员流程，并能创造价值，方被广泛采用。而且，在丰田公司，决策者多半是在企业现场工作经验非常丰富的工程师。这样经过彻底评估而确实证明新技术具有长期效益，那采用新技术的决策就变得简单且明显了。

细节11：奉行不悖的“成本控制”原则
　                成本控制是丰田公司长久以来奉行不悖的原则之一，无论经济状况是上升还是下滑，丰田公司的每个分支机构都会被要求削减成本、桌面项目和经费。2005年初，随着被称为“成本杀手”的渡边捷昭被任命为丰田公司的总裁，成本控制再次成为公司的热点之一。
事实上，多年来，丰田公司已经形成了一套控制成本的有效方法：
多环节着手严格控制成本
1.        控制经费
                包括劳务费、材料费（直接的或间接的）、保全费等。丰田汽车公司把降低经费成本当成例行的公事，用制度去保证它，尽量为其创造良好的实施环境。例如：1961年丰田公司召开了成本会议，逐渐把改善成本活动纳入正常化、规范化、制度化，并确立了按车种改善成本的方法。
2.        改进生产工艺
        控制不同工序所耗的资本，包括铸造工序、机械加工工序等。随着新建企业的增多，企业之间出现了可比性，于是，在1965年丰田设立了“企业间比较委员会”，以推动各家企业之间的降低成本活动。通过这种方法，各企业之间同一道工序经过比较，互相取长补短，从而找出改进工艺、降低成本的最佳方法。
3.        注重从细节上节约成本
        丰田公司降低成本的做法还体现在一些很不起眼的小事情上。例如，丰田公司尽量减少了不必要的会议。有人曾指出，公司的各类会议，一开就是两三个小时，有些会议的实际内容不多，而且常常不能按预定的时间开始，预定出席人也到不齐，结果就达不到预期的目的。于是，公司对这种既费时费人还浪费钱的会议进行了精简，会议也由此节省了大约10%的时间。丰田公司规定，午休时办公室必须关灯。再例如，以前由快递员送来的“丰田快讯”，后来改成了传真，并逐渐代之以电子邮件。
4.        通过生产不同类型的汽车达到控制成本的目的
        丰田公司按照不同的车种、相同的项目进行比较，然后规划出能满足顾客需求的产量，以便在制造过程中实现目标成本。之后，丰田公司签订确定总的指标额，在广泛征求意见、与有关部门进行协商的基础上，向各个部门分配应负担的数额，即根据各部门的预算额、生产额等按比例进行分配。此后，各部门再把自己的负担额逐级分解下去。丰田公司的这种成本控制法不仅适用于本公司的车，而且也能扩展到其他公司的车和进口车。更重要的是，不仅对降低成本极有好处，而且为计划部门提供了大量有用资料。
改进操作和设备，实现“少人化”目标
        丰田公司成功的秘诀之一，还在于它每时每刻都在考虑用最少的人生产更多的东西，即实现“少人化”的经营目标。“少人化”这一经营思想，是大野耐一在长期的经营管理实践中摸索出来的。
        最初，大野耐一在谈到降低生产成本、增加利润时，提的目标是“省人化”。所谓“省人化”就是节省人的意思，例如，以前10个人的工作减少到8个人来干，就节省了2个人。这样，如果一开始企业雇用很多人，后来不需要那么多，便要裁减人员。但是，自1950年，丰田汽车公司因裁减人员发生过劳资纠纷后，得到了深刻的教训，因而不允许裁员。这样大野耐一提出的“省人化”目标无疑是行不通的。
                在实践中摸索了一段时间后大野耐一提出了“少人化”目标。所谓“少人化”，是一开始就根据产量确定最后的员工的数量，然后通过改进员工的操作技能和先进设备，在不增加员工数量的基础上，提高生产量。例如，丰田公司从1966年底开始生产花冠牌轿车，最初，生产计划是5000辆左右，所以要求负责生产发动机的科长“要用不到100人生产出5000辆用的产品来”。三个月后，这位科长向大野耐一汇报说：“能用80人生产5000辆了。”后来花冠牌轿车继续畅销，大野耐一问道：“生产1万辆需要多少人？”这位科长不加思索的回答：“需要160人。”大野耐一马上给他顶了回去，“小学就学过二乘以八等于十六，没想到我这么大还用你教我，太瞧不起人了！”以后，丰田汽车工业公司一直按80人生产1万辆汽车发动机的比例来组织生产。
                无数的实践证明，“少人化”的确是提高生产力、降低成本的一条有效途径。朝鲜战争期间，丰田公司便用有限的人力做到了大增产。后来，丰田公司一直在灵活的运用这一条宝贵的经验，从而能够用比其他企业少20%~30%的人力保证了同样的产量。
加倍重视老设备的保养维修
        丰田公司对于老设备有着与众不同的认识。在一般公司里，有些设备被认为是已经折旧完了，成本已经回收，什么时候淘汰都不算损失；有些则被看成账面价格已经是零了，再投进改造费用不合算，不如换新的……在这些公司里，陈旧的设备常遭被淘汰的命运。但这些认识在丰田公司根本站不住脚。
        丰田公司是从保持多大开工能力这一点来认识老设备的价值。公司认为，机器设备的价值不是取决于它的使用年限或型号的新旧，而是后取决于他还保持着多大的开动能力。举个例子，即使是1952年左右购置的老设备，如果保养得好，现在还能保证百分之百的开工率，在生产上起相应的作用，就不能说它的价值有丝毫下降。相反的，即使是一年前购买的新设备，如果维护不好，只剩下五成的开工率，那么它的价值已经降了一半。无论是机器的大修还是设备的更新，如果不是经过充分保养而使其陷于报废状态，并用靠不住的判断继续主张更换设备的话，公司为此支出的费用将是庞大的。所以，应该保证老设备的利用率，降低成本。
        对此，大野耐一曾用这样一个比喻来说明这一点：人年岁越大越成熟，反而是提高了价值，因此，对待年头久的设备，要像对待人一样，加倍予以重视。
从设计着手控制成本
        从2000年6月开始，丰田公司开展了大规模成本压缩运动（即CCC21:21世纪成本竞争力建设计划）。该计划从汽车设计时着手，改变原先由各车型团队自主开发的思路，要求负责开发某一车型的总设计师在设计过程中，必须把生产、零部件采购、销售等方面的要求反映进去，形成互动。例如，一款皇冠车，在没有完成设计时，设计小组就去征求后续缓解各部门意见：生产部门提出车模不用重新铸造；采购部门提出某些零部件太贵；销售部门提出该款式目前不流行……针对这种种不同意见，设计团队利用计算机对原先的设计进行改造，最终达到使用“通用平台”进行生产的目的。所谓“通用平台”，即尽可能用相同的平台生产多种款式的车型。本来丰田公司在推出新车型时必定使用新的平台，而开展成本压缩运动以后，设计师们从一开始就考虑如何利用现有平台。如易斯特（east）和威驰（vita）使用的就是同一平台。这样，丰田公司不仅大大节省了新车投产或车型变更时的前期投入，而且“节省了能源”。

细节12：时时处处，避免生产过程的浪费
    丰田公司提倡杜绝浪费，为了使消除浪费的活动深入有效的开展下去，“丰田生产方式”对所有的生产流程进行分析，归纳出种种“浪费”现象。同样，在企业内部的运作体系中，丰田公司同样归纳出必须杜绝的种种“浪费”现象，并认为这些“浪费”是产生生产现场“浪费”的深层次原因。
    和“丰田生产方式”中的“浪费”一样，丰田公司管理工作中的“浪费”同样是一种大概念。具体来说，管理工作中的“浪费”主要表现在：
1.        管理要素不能得到有效利用的闲置浪费
所谓闲置，是指管理工作中的库存浪费，包括固定资产的闲置、职能的闲置或重叠、工作程式复杂化形成的重叠、人员的闲置以及资讯的闲置。而丰田公司看板管理、持续改善、现地现物制度等，都是工作流程化、规范化、职责化的有效措施，都在某种程度上减少了闲置的浪费。同时，由于精益生产的不断发展，丰田公司不断的利用新的管理思想去冲击旧的思维，从而在源头上杜绝了思想闲置的浪费。
2.        缺乏凝聚力的协调浪费
                所谓协调，就是指组织中的一切要素、工作或活动要和谐的配合，以便于组织的整体目标能够顺利实现。有了良好的协调，就会出现一加一大于二的协同效应。但是，如果在管理工作中应由工作进程、上级指示的贯彻、资讯传递以及业务流程等方面的协调不力，就会使整个组织缺乏团队意识、协调精神，在导致工作效率低下的同时也造成了极大的浪费。
3.        “低效”造成的效率浪费
                所谓低效，包括两层含义，其一是指工作的低效率或者无效率；其二是指错误的工作造成的负效率。低效率通常是由于管理者的低素质、方法不当或者固步自封的僵化思想造成的。为了杜绝“低效”浪费，丰田公司致力于打造学习型组织，并实行内部选拔制度，公平地考核管理人员，促使管理者不断学习新知识，接受新思想，提升自我能力。
4.        无“理”造成的管理成本浪费
        在管理中，“理”具体指“目标、指标、预算、计划”，如果管理依“理”行事，企业就能很好的控制管理成本，减少浪费。但是，如果企业的预定指标不合理、计划编制无依据、计划执行不严肃、计划检查不认真、计划考核不到位、投入产出不匹配就会造成管理成本的隐性浪费。而丰田的“5why”可以很好的对这些浪费进行量化和细化，从而最大限度的消除管理浪费。
5.        按个人意愿行事造成的无序浪费
                丰田公司认为，职责不清、业务能力低下、有章不循、业务流程不明确等造成的无序也是一种浪费，尤其是有章不循造成的无序，更是一种极大浪费——因为管理者的有章不循不仅会造成无章无序的管理，而且会影响员工的积极性和创造性，甚至影响部门的整体工作效率和质量。
        这些无序出现的频率高了，就会造成了的混乱。丰田公司要求管理者应该分析造成无序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在这种的无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥出最大的效率。而这也是中高层管理者应该注意和重点考虑的问题之一。
6.        缺乏责任心和主动精神的等待
        丰田公司认为，在管理工作中，等待上级的指示、等待下级的回报、等待顾客（包括“内部顾客”）的回复以及等待生产现场的联系都是浪费的表现。其中，等待上级的指示是指上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不行动、上级不询问下级就不汇报、上级不检查下级就拖着办。等待下级的汇报是指不主动深入调查情况，掌握第一手资料，而是被动地听下级汇报，不核实就作决定；等待生产现场的联系是指职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，没有设身处地的去为现场着想，严重的影响了生产现场问题的及时解决。
        丰田公司认为，这些等待主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承担责任而造成的浪费现象。对于这种浪费，丰田公司认为可以用“5why”来进行职责分解，然后进行控制、检查和考核。
7.        敷衍了事的应付浪费
                所谓应付，就是工作虽然干了，但是不主动、不认真，敷衍了事，不追求最好的结果，从而缺乏实际效果。主要有应付基础工作和应付检查两种表现。无论哪一种应付，都会导致工作流程前松后紧，尤其是在涉及系统性和流程性工作时，如果前面不认真、则将对后续工作产生较大影响。例如，交货期确认不准确、不及时、就会导致生产制造系统出现额外加班浪费。
                这种浪费主要是由责任心不强和素质低下等造成的，它实际上是工作中的失职。这种浪费对组织的损害是隐性的，将逐步侵蚀组织的肌体，是一种慢性毒药。丰田公司对这种司空见惯的浪费现象予以坚决的杜绝，并建立起健全的、以绩效为中心的监督考核机制，来监督防范。

没人跟帖，依然继续更新！

做学生真好！o(∩_∩)o

fay__chan 发表于 2011-11-12 12:03
没人跟帖，依然继续更新！

虽然我没有详细看，但是还是要回复。因为我知道，我们的回复是您持续更新的动力。谢谢！

很不错的资料 哈哈

楼主幸苦一下整理成册啊。