Inventory Reduction

Inventory Reduction

How Do I Get Started? Eight Steps to Measurable Results!

All of us know the importance of increasing inventory turns to decrease working capital requirements. But where do you start?

Most companies have thousands or tens of thousands of part numbers in inventory. Many companies have also launched numerous initiatives that have ground to a halt and made little progress at bringing down inventory levels.

Following is a no nonsense approach that will yield real results for any organization. The process is not easy and it will take some resources, but it will lead to early results. And as we all know, results build momentum . . . and yield more results!

Here is how to get started.

Step 1: Identify resources. Pair up a Senior Buyer, Planner and an Engineer as your basic “quick hits” team. They are going to need to devote several hours each week to this initiative. Starting with one team will be a good way to prove the concept and develop momentum.

Step 2: Do a simple A-B-C analysis of your inventory spend from the past year (or other relevant period). After calculating total annualized spend by inventory line item [units consumed times cost per unit], identify the largest spend items that total 80% of your overall inventory spend. These are your “A” items. This analysis should include both purchased and manufactured items.

Step 3: Compare your current on-hand inventory balances of these “A” items to an ideal inventory on-hand target. For these “A” items the ideal inventory on-hand target should be something like 3 days (of average daily usage) plus 5 days (or less) of safety stock to cover spikes in demand. Subtract the ideal units on hand from the actual units on hand and multiply by unit cost. The largest dollar differences identify the biggest potential opportunities for immediate inventory reduction.

When sorted in descending order of dollar differences this list is a prioritized list for attacking the overall inventory balance. The sum of inventory dollars on-hand that is above the ideal inventory level becomes the total opportunity to pursue. You’re not likely to get the ideal inventory target in your first pass but it creates a good sense of where the biggest opportunities are hiding.

Step 4: Starting with this prioritized list, select the top 20 items based on the potential opportunity to move on-hand inventory toward the ideal targets. Assign these items to your team. The team will take these 20 items and work them during the first month.

Charge the team with being creative and being action oriented.

Potential ways to improve the on-hand balances: Reduce the supply lead time (vendor or manufactured) so smaller and more frequent orders can be used to supply customer needs. For purchased items, consider utilizing blanket purchase orders and requiring suppliers to keep inventory on hand to fulfill your orders within a five day lead time.

Reduce minimum order or run sizes. Consider alternate suppliers or distribution to shorten lead times or reduce minimum quantities. Develop a visual ordering system (e.g., Kanban), so these items are only ordered based on a visual signal.

Step 5: Have a steering committee consisting of operations, materials and finance meet with the team weekly to check progress and to knock down any barriers. This weekly meeting will encourage the team to take action throughout the month rather than waiting until an end of month report out.

Step 6: At the end of the month, ask the team to present their expected results to the steering committee. Actions for each item should have already been approved and taken from the weekly meetings. The team’s summary will identify three statuses for their top 20 items.

Status	Meaning	Next Steps
Some Inventory Reduction Achieved	Actions in place to reduce on-hand balance	Plan and measure results weekly
Progress Made	Opportunity has been identified but more work is needed to achieve inventory reduction	Assign other resources or put on "back burner"
No progress made	No real opportunity has been identified	Skip this item and move on (for now)

Step 7: Establish a plan to measure and report weekly progress on these items. Assign individuals from outside this team to own and report the achievement of the expected results. Results should be reviewed at the weekly steering committee meetings.

Step 8: Celebrate the successes and select the next 20 items for the following month!

So it’s that simple? Not really, but the trick is to find some early wins, build upon them and don’t let the team get bogged down by trying to fix everything on the first pass.

Still have questions?

How can working on 20 inventory items in a month really help my overall inventory position?

Answer: Focusing on 20 items in a month may seem too slow, given the number of items you have in inventory, but the key is that the quick hits team is focused on items that are both high use and high inventory. As you put new actions in place, any excess inventory should burn off rapidly. More teams or more items will yield more results – just be sure to also track and countermeasure for sustainment.

If we allow the quick hits team to skip the difficult items, won’t we be missing some key opportunities?

Answer: A key to this process is to take a triage approach. Focus on the inventory items that can be fixed quickly, put a band-aid on some and let the really hard ones go. It is critical to find some successes and build momentum. The one-month focus will allow the team to stay fresh and see progress, without getting bogged down in year long negotiations and re-design projects. Keep a list of these projects and assign them to resources outside of the quick hits team.

这种不大的文档 建议发成文章类的

好的，已更新，请大家查阅。

谢谢楼主，非常好的文章，顺带熟悉英语！

IBM 的供应链管理
        供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得优化配置，更重要的是通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。
       计算机产业的戴尔公司在其供应链管理上采取了极具创新的方法，体现出有效的供应链比品牌经营更好的优越性。戴尔公司的成功为其他电脑厂商树立了榜样，使他们目睹了戴尔公司的飞速成长过程。作为戴尔的竞争者之一， IBM过去倾向于根据库存来生产计算机，由于其制造的产品型号繁多，常常发现在有的地区存储的产品不合适，丧失了销售时机。计算机业面临的另一个问题是技术上的日新月异，这意味着库存会很快过时，造成浪费。为解决这些问题，IBM 和产业界的其他众多计算机厂商正在改变其供应链，使之能够适应急剧变化的市场环境。图 2 －7 是IBM 公司在欧洲业务的供应链。
       通过实施供应链管理， IBM公司生产的盲目性得到了避免，完整的欧洲区供应链管理系统所带来的益处是：帮助 IBM随时掌握各网点的销售情况，充分了解、捕捉与满足顾客的真正需求，并且按照订单制造、交货，没有生产效率的损失，在满足市场需求的基础上，增进了与用户的关系；能全面掌握所有供应商的详细情况；合理规划异地库存的最佳水平；合理安排生产数量、时间以及运输等问题；合理调整公司的广告策略和价格政策；网上定货和电子贸易；可随时把电脑的动态信息告诉每一位想了解的顾客；并减少了工业垃圾和制造过程对环境的破坏。

日本 7 － 11 便利店如何将供应链管理运用到物流系统中去
       1996 年底， 7 －11 在日本已拥有店铺 7000 家，年销售额达 2 兆日圆，年入店顾客 16.5 亿人次，相当于日本总人口的 10 倍。然而， 7-11 并没有完全属于自己的物流和配送中心，而是凭借自身的知名度和经营实力，借用其他企业的配送中心，采取汇总配送、共同配送的方式。
起初，制造商把不同产品送到批发商处，由各批发商负责配送，每一个批发商负责一定地区的配送。后来，由生产不同产品的制造商共同出资建立配送中心，各公司把产品送至共同配送中心再实行统一配送，以保证对7-11 便利店的货物供应。
       7-11在物流管理中充分运用供应链管理的思想。公司认为实现连锁经营的基本政策和连锁化战略的目的是提高物流的效率、降低物流成本。物流的效率化离不开商品生产到销售的整个供应链的有效管理，即综合考虑生产厂家、批发商、配送中心、连锁公司总部、加盟店和消费者所形成的供应链的物流情况，争取系统的最优化。
        7-11 公司的硬件和软件信息系统形成生产 --- 物流--- 销售的综合性网络，使商品的销售信息灵活应用于商品供应计划及物流中，防止因无计划所造成的低效率和浪费，使以顾客需求为出发点的生产、物流、销售三个环节紧密结合。该系统能根据商品的销售情况定期发出订单，当生产厂家、批发商接到订单后开始制造或筹备所需商品，共同配送中心则根据总部、生产厂家和批发商提供的商品明细表和指示单对不同商店配送商品。由于向批发商、配送中心订货的数据能迅速、定期地发送、使接受订货到送货的作业均实现程序化和计划化。
        7-11 凭借成功的供应链管理，实现了物流低成本化、效率化，在同其他零售企业的竞争中处于优势地位。

哈雷--物流过程的比较
       1982 年美国哈雷（Harley—Davidson ）摩托车的主管前往日本本田摩托车设在俄亥俄州的工厂访问。当时本田在美国重型摩托车市场拥有 40% 的占有率，是哈雷最强劲的对手。哈雷本想学学本田的科技，然而结果令他们大吃一惊，因为他们在本田厂内看不到电脑、机器人和特别的作业系统。哈雷在整个制造过程中却使用电脑化管理。日本摩托车只有 5%会在生产线末端被剔出，而哈雷却有五到六成，光是因为缺乏零件而被剔出的就比日本摩托车的总退件率高好几倍。问题出在哪儿呢？哈雷的主管们经过苦心研究，对比了二者的生产过程和物流过程，终于发现问题出在供应物流上。
       哈雷的零配件供应流程是生产储存装配，本田的零配件供应流程是生产装配。哈雷的零配件供应商一年只生产几次，每次生产一大批，大量零配件库存积压中哈雷的仓库里，许多零件因为库存时间过长，等到送上生产线时已经生锈，有时只是规格上的小修正就使得零件变成废物。而本田和供应商每天只生产一点点所需零件，实施即时制（JIT）生产和供应。公司每年因无库存节省数百万美元的利息，没有零件会因储存而损耗，节省了仓储空间，又简化了整个工厂的作业。如果发现不良零件，通常也只生产了一两天，很容易更正。
       哈雷找出问题之后潜心改进自己的物流过程，重整旗鼓， 5 年之后在美国重型摩托车市场的占有率从 23% 增长到46% ，销售额也达到了空前的1770 万美元。
       除了与竞争性供应链比较之外，还可以与非竞争性供应链，即其他行业供应链进行比较，方法同上。总之，在经过供应链物流效果和物流过程比较之后，企业应当对下列问题有清楚认识：
顾客看重哪些服务项目？
本企业所处的供应链与竞争对手供应链在物流服务上差距在哪里？
二者在成本水平上存在多大差距？
二者的物流过程有何不同？
供应链的薄弱环节在哪里？亦即产生问题的原因在哪里？
如何优化供应链的物流过程，改善物流效果？
宝供的供应链物流管理信息系统
        目前，我国已有第三方物流公司建立了物流管理信息系统，例如广东宝供储运公司。宝供是提供物流服务的企业，在全国拥有 22 家分公司，客户有宝洁、雀巢、联合利华、飞利浦等全球最大的消费品制造企业。物流管理信息系统是宝供最重要的竞争优势之一，在安装了物流信息管理系统后的两年时间内，宝供的客户数量从4 个激增到40 多个。苏州飞利浦消费电子有限公司曾这样说：“广东宝供有一套较完善的电脑网络系统，飞利浦和宝供合作的一个很重要原因就是基于这套信息系统。宝供的信息系统为飞利浦的库存管理带来了很大便利，也带来了一种新的管理模式，促进了飞利浦本身成品管理水平的提高。摆脱了落后的手工对帐方法，而替之以利用数据库、网络传递等计算机辅助手段来实现数据的核对、归类、整理。”宝供的物流信息系统如图 2-14 。
       宝供公司总部建立了基于 Intranet 的局域网络系统，各分公司采用 Internet 拨号上网。总公司通过强大的综合查询表，可以查到各个分公司在任意时间段内用各种运输方式（铁路、公路、水路等）运输不同客户货物的状况（包括接单、发运、到达、签收四个阶段的信息），还能根据不同选项组合查出未发运、未到达、超期发运、超期到达、分批发运、签收残损、签收换箱等业务数据。另外还能根据备货托运表号、业务流水号、产品批次号、运输工具号等进行查询。通过仓储综合查询表，可以查出针对不同客户的不同种类货物，各个分公司、各个仓库在任意时间段内从不同来源地的进仓数量和发往不同目的地的出仓数量以及现有库存数量，也可以具体查询某张进仓单、出仓单、某个产品代码或产品批次的仓储状况。
       由于采用了先进的基于 Internet/Intranet 的网络技术，因此客户也可以像宝供分公司一样通过拨号上网，经过身份验证等安全系统后进行客户查询程序，共享物流信息。
       在友好的查询界面下，能获得任意时间段内该客户货物的各种运输和仓储信息。客户还可以采用加密的电子邮件（类似 EDI ）将备货托运表发给宝供，经确认后自动进入宝供物流信息系统数据库中，从而省略人工取单和手工录入。

青岛啤酒的物流系统目标
       青岛啤酒企业集团与1998 年第一季度，提出了以“新鲜度管理”为系统目标的物流管理系统思路，开始建立新的物流管理系统。当时青岛啤酒的年产量不过 30 多万吨，但是库存就高达1/10 ，维持在3 万吨左右。
        这么高的库存，引发了几个问题：①占压了相当大的流动资金，资金运作的效率低；②需要有相当数量的仓库来储存这么多的库存。当时的仓库面积有 7 万多平方米；③库存数量大，库存分散。就经常出现局部仓库爆满，具备仓库空闲的问题，同时没有办法完全是实现先进先出，是一部分啤酒储存期过长，新鲜度下降甚至变质。青岛啤酒集团并没有把压缩库存作为物流系统的直接目标，而是把“新鲜度管理”作为物流系统的直接目标。这个目标的提出，不但能够解决库存降低、流动资金降低、损耗降低的目的，更重要的是面向消费者的实际需要，在实现消费者满意的新鲜度目标的同时，达到解决库存问题的目的。
        新鲜度管理的物流系统目标提出：“让青岛人民喝上当周酒，让全国人民喝上当月酒”。实施方法是：以提高供应链运行效率为目标的物流管理改革，建立集团与各销售点物流、信息流和资金流全部有计算机网络管理的快速信息通道和智能化配送系统。
       他们首先成立了仓储调度中心，重新规划全国的分销系统和仓储活动，实现统一管理和控制。由提供单一的仓储服务，到进行市场区域分布，流通时间等全面的调整、平衡和控制，成立独立的法人资格的物流有限公司，以保证按规定的要求，以最短时间、最少环节，和最经济的运行方式将产品送至目的地。这样一来，就实现了全国的订货，产品从生产厂直接运往港、站；省内的订货，从生产厂直接运到客户仓库。同时对仓储的存量规定做了大幅度压缩，规定了存量的上限和下限，上限为 12000 吨，低于下限发出要货指令，高于上限不在安排生产，这样使仓库成为生产调度的“平衡器”。

梅林正广和的配送系统
2000 年2 月 22 日下午，上海新闸路1124 弄的一户人家拨通“85818 ”电话，报出自己在正广和购物网络的用户编号，要求订购两桶纯净水、一袋免淘米，并说明第二天上午家里留人，支付支票。几秒种之内，这份定单被接线小姐输入正广和的计算机系统，系统根据用户编号从数据库中调出用户住址，在根据地址和送货时间自动把这份定单配置到第二配送站次日上午的送货单。当天晚上 9 时，位于上海繁荣地带静安区康定东路 16 号的正广和销售网络第二配送站里，经理罗方敏准时打开电脑，接收从总部传过来的送货单。这份送货单的用户遍布在第二配送站辖区静安东区之内，送货时间是 23 日上午，用户地址、电话、编号、所需货物、数量、应收款等已经被清楚地列出来。
几乎与此同时，一份相同的送货单也传到公司配送中心和运输中心。第二天一大早，运输中心派出车辆，到配送中心仓库提出已配好的货物，发往第二配送站。第二配送站墙上贴着一张静安东区详细到门牌号的地图，签收完货物后，罗经理根据这张地图和自己的经验排好送货路线，把上午的单子分派给 7 个送货工人。整个上午，这些揣着送货单的工人蹬着有“梅林正广和”和“ 85818 ”字样的三轮车，在静安东区的弄堂里出出进进，完成送货到家的“最后一公里”。中午12 时 30 分，所有小工送货和收款的情况被汇总成表，又第二配送站的电脑传送至总部。个别没有送到的，汇总表中的“原因”一栏会注明“ 01 ”、“02 ”、“03 ”，分别代表“地址错误”、“家中无人”等等。
各配送站每天上午10 时30 分、下午 2 时30 分、晚上9 时 30 分共三次接收总部的送货指令，分别安排当天下午、晚上和次日上午的送货计划，然后在每天的下午 6 时30 分、次日上午8 时30 分、下午 2 时30 分把每天下午、晚上和次日上午的送货完成情况传回总部。每天收回的水票和现金也交至总部结算。根据这些信息，总部再决定是否有必要给配送站及时补货。有4 名职能管理人员、 7 名送货工人、1 辆货车和7 辆“黄鱼车”、房屋月租金 7000 元的第二配送站，每天大概要送出大桶纯净水 300 多桶、袋装米30 多包，还有饮料、鲜花、罐头等其他几十种物品。在正广和遍布上海的大约100 个配送站里，第二配送站规模算是中等。据说，每个配送站的年利润都在15 万到20 万左右。
三个配送中心、100 个配送站、200 辆小货车、1000 辆“黄鱼车”、1000 名配送人员，构成了正广和在上海的整个配送网络。这个号称上海市区“无盲点”的网络组织严密而有序，截止到 1999 年年底，上海市已经有60 万户市民依靠这个配送网完成日常饮水和其他日用消费品的采购。

东京“和平岛”——现代化物流基地
日本东京的道路以市中心为圆心，呈同心圆的环状，并与贯穿市区的高速公路交织成网络。过去，城市里外星星点点地散布着各种产业的大量批发、经销商，商流与物流融成一体，成为造成交通混杂，车辆空驶率高、城市功能混乱的最大原因。
日本政府从1965 年起，便着手将流通机能从市中心分离出去。有政府统一规划、集资，在东京的东南西北部分分别建设了葛西、和平岛、板桥和足立四个现代化的流通基地。
和平岛流通基地占地50 万平方米（合740 亩），耗资575 亿日元，建造了13.4 万平方米的流通性综合仓库、14.8 万吨冷库、能同时停靠433 辆送货卡车装卸作业的22 万平方米公路货物集散中心，以及有7 万平方米商务交易馆及35 万平方米物流大楼组成的商业流通中心，商品年处理量700 万吨，对东京地区以及全日本的商品流通，起举足轻重的作用。
1. 商业流通中心
占地面积15 万平方米（合226 亩），总建筑面积41.2 万平方米。其中，商务交易馆（办公、展示、生活用房）近7 万平方米，两幢物流大楼各17.4 万平方米。流通中心商品年处理量200 万吨。 物流大楼是六层钢筋混凝土结构，长 312 米，宽90 米、高33 米，每层建筑面积达 2.9 万平方米。底层层高5 米、站台高1 米、楼层层高均 4.6 米。大楼南北两端各布置卡车上下楼坡道，进入分道、单向行驶，车道宽 7.5 米，坡度约为1:10 ，可上5 吨以下卡车； 5 吨以上大型卡车在底层装卸货物。
大楼两侧有宽8 米的外廊式车道，有卡车停靠装卸车位520 个。卡车可以上楼，使大量车流分散在各层楼面，且方便楼层用户，大大减少了装卸环节。
物流大厦的每个楼面划分成8 各单元，每单元使用面积2000 平方米，各有1.5 吨和3 吨货梯 1 台，供各租用单位使用。七楼附设食堂、文娱等生活设施。 2. 仓库团地
仓库团地拥有许多现代化的大型仓库，它们不是储存型仓库，而是流通型仓库。工厂生产的产品和批发商、商社的货物，在仓库里进行储存和保管，然后根据客户的要求，分拣出仓，再送到零售商店。商品在仓库团地的年周转率超过 12 次。
在面积为7.3 万平方米的基地上建造了13.4 万平方米的5 层钢筋混凝土楼层仓库。它是由 12 各公司合资共同兴建的，租借给各企业使用。
楼层仓库的库房柱网尺寸为8.4 米×8.4 米，每一单元面积为 1500 平方米，配2 台叉车。整幢仓库共配长宽高尺寸均为3.5 米、载重量为3.5 吨的标准电梯54 台。
仓库底层呈高站台式，卡车停靠站台边，可直接装货；两侧均建有悬吊式雨棚，宽 8 米，可全天候作业。两幢仓库间的道路宽达 40 米，卡车停靠、行驶及装卸作业均十分便利。
2. 公路货物集散中心
和平岛公路货物集散中心是连结东京和日本的中转基地。它为 40 多家运输企业所租用，有1516 个中转点，遍及整个日本的各中小城镇，形成一个全国性的运输网络。他们利用长途运输卡车来回双程运输，与市内短途运输、铁路、港口和空运衔接，形成一个高效率的全国运输体系。
集散中心基地面积为22.3 万平方米，货运站台和陪送中心建筑面积8.65 万平方米，拥有433 个供卡车停靠装卸货物的车位，商品年处理量达200 万吨。为了满足南来北往长途运输驾驶员的休息，该中心还建造了一幢1500 平方米的管理、宿舍楼，提供全方位服务。
货物集散中心具有以下功能：①将东京都内运往其他地区的货物，集零为整，成批成车地发运出去；②将其他地区进入东京都的货物，化整为零，分方向、分地区运到市区各客户手中；③将运输、集散、中转、储存、配送等功能结合起来，实现了物流的集约化；④开展国际集装箱海、陆、空综合运输及中转；⑤提供订货、储存、运输、销售的信息服务；⑥给到达、通过的货运车辆提供维修、加油等服务；⑦提供配载、合装整车的服务，最大限度地提高运输里程利用率、降低车辆空驶率。
公路货物集散中心的建设，保证了“限制大型车卡车进入市区”的措施的落实，大大缓解了东京都交通的混乱、道路的拥挤，改善了城市的功能。
集货卡车到各收货提货，并将货物送到集散中心，按去向集零为整，再由大型长途运输卡车将同一方向的货物送到该地的公路货物集散点，在那里按各要货单位分拣，并用配送卡车送到收货单位。集散中心具备停车场、修理车间、加油站、配送中心、站台仓库。综合管理楼内的宿舍、浴室、司机休息等服务设施和中央控制室。
除东京外，大阪也是同样的。大阪南港是以集装箱运输为主的海港，港区及后方物流基地占地 7500 亩，物流中心及公路货物集散中心等物流设施，与周围的航空港、高速公路链接，形成大阪的主要流通基地，年货物处理量高达 6500 万吨。上述规模巨大的流通基地和海港，均由政府统一开发，分由私营企业投资经营。
在工业生产发达的城市，以及交通枢纽要道和物资集散地，由政府统筹规划、全面安排和积极扶植，建设区域性的流通基地，是日本实现物流现代化的重要举措之一。

联邦快递--利用业务电子化赢利
联邦快递每天向全世界 211 个国家递送250 万个包裹，其中99 ％属于限时递送。10 多年来，电子商务一直在联邦快递的业务中发挥着核心作用。
1995 年，联邦快递开发了一套免费的联邦快递船软件，任何人只要拥有一部电脑和一个调制器就可以使用该软件定购商品。由于该软件可以用于任何计算机上，所以货运处理的业务进一步扩展了。为了处理加急定单，负责制定生产计划的人员需要了解供货详情，通过该软件，它们可以随时掌握供货时间以及产品预计抵达的时间。
1996 年7 月，联邦快递在 Internet 上发起了联邦快递联网船，在 18 个月内，7.5 万名用户使用了它们提供的服务。客户不用离开该站点，就可以下单定购、发现最近的购买地点、打印包裹单、调整发票并了解供货情况。但货物寄出时，订购人还可以要求联邦快递向它们发出电子邮件加以确认。
联邦快递公司内部的专用网络每天可以处理 5400 万宗交易。通过网络提供的信息，公司可以对商品交易的全过程了如指掌。当客户输入“提货”指令时，管理员会从系统中得到客户指定的提货时间和地点。管理员将商品单的条形码扫入手持系统中，记录下该商品已经被提走。联邦快递的其他工作人员将以系统记录为依据，追踪货品装运，直到运抵客户的全过程。联邦快递还提供其他服务。例如，联邦快递经营商业服务器，以便零售商将自己的站点放到该服务器上运行；经营仓储，使产品的挑选、包装、检测、装配和运输一体化。联邦快递客户运送产品的主要特点使技术含量高、价格昂贵或易腐的物品，这意味着他们办理的定单需要尽快填写完成。使联邦快递的信息网络，也是其发展后勤供应业务的重要基础。
联邦快递的专用网络为该公司的电子商务奠定了基础。 Internet 进一步扩展了专用网络的应用，联邦快递通过电话和书面与客户沟通的联系方式已经成为历史，下述实例表明信息技术在不断降低运送成本。减少手工业务成本如果没有联邦快递船，则不得不多雇佣 2 万名雇员来分拣包裹、回答电话咨询和输入货单。有了动力船，大量的简单劳动可以自动完成。
降低日常运营成本：客户使用 Internet 追踪 100 万个包裹的行踪，现在大约一半追踪电话的是联邦快递的免费电话。
更好的客户服务方式：客户也可以选择与公司互动的方式（电话、传真或其他手段），不过将近 95 万名客户发现通过联邦快递的Web 网站联系更加方便和简单。

加拿大大都市公司食品配送中心
加拿大大都市会公司（ METRO--RICHELIEU ）的食品杂货配送中心是加拿大魁北克省最大的商品配送中心， M—R 配送中心座落在一幢庞大的单层建筑里，总面积达 5.5 万平方米，层高近9 米。M—R 配送中心的固定配货对象有 320 家零售商、18 家区域批发商。配送服务供应半径为300 公里，每日配送发货量超过10 万箱从街道客户要货指令，到配送发货、商品到达客户，一般不超过8 个小时，实现“日配“。
电脑管理：M—R 配送中心对进货、存货、配送、发货进行全过程的电脑控制。进货、仓位、货架、配送运输线、发往何处、发多少货、库存等等，都借助电脑有条不紊地进行。 M—R 配送中心还于部分零售商的POS 系统联网，随时了解商店的销售动态，做到商店尚未提出要货，就已把缺货的商品主动送货上门。
条形码：进出 M—R 配送中心的商品，除了商品条形码标记以外，商品的包装箱外还贴有区位码和物流码。有的区位码是由电脑处理信息后，由配送中心通知供应商贴上的，所以货物由供应商送到配送中心后，可以很快送到指定的仓位、货架存储。物流码则主要用于配送过程中，一般配送发货前贴上，部分在进货时就贴上。借助于物流码，自动分拣系统可以方便地进行分拣配送商品。
自动分拣系统：自动分拣系统是 M—R 配送中心的关键设备，整个系统有控制室、现场监视器。操作员坐在控制室内，从监视器屏幕上，可以选择看到不同部位商品配送的情景。纵横交错的辊道运输线则将各个仓位、货架连成一体，便于进行自动配送。除了主运线外， M—R 配送中心设有12 条分支线，直接通往12 个发货出口。发往同意供货对象的不同商品，或者发往不同供货对象的同一商品，在主运送线上移动时，激光扫描仪会自动“阅读“商品箱的物流码，将信息传送到”道口“，商品箱移动到”道口“时，便会被自动传入到指定的分支线，送达指定的出口处打包发货。
自动打包机：M—R 配送中心的 12 个出口处都装有一台大型自动打包机。发往同意供货对象的商品，有辊道运输线送到打包平台上，自动打包机便将小型分散的不同商品箱，组合打包成一个标准箱，送上卡车运往要货单位。

中远货运的GPS系统
中远国际货运有限公司是中国首家在车辆管理中大规模使用定位系统的大型货运企业。1998年引进了南方卫星通信公司的卫星定位信息管理系统，这个系统有以下主要功能：及时了解车辆当时的位置动态，设置的时间间隔为一小时；对车辆进行实时调度管理；为客户提供高水平的服务。中远GPS系统的两个例子。
第一个例子，有一次，货运汽车在上海卸完货，计划在舟山装冷藏海鲜返回北京，调度中心的地图上已经可以见到车辆即将到舟山的摆渡码头，此时，客户突然通知取消此项业务，通过系统马上通知司机结束任务返回，避免了四千元的摆渡费用的浪费。
第二个例子，有一个客户临时需要增加一车去广州的货物，却只有一个司机，通过 GPS定位系统，监控到有另外一辆货车正从上海驶向郑州终点，及时通知即将到郑州的运货汽车，车辆由北京一个司机驾驶起程，到郑州后和另一个司机及时会合，完成了到广州的临时货运任务，避免了增加司机或推迟起运的损失。